In de jeugdzorg is veel gaande. Professionals doen hun uiterste best om bij te dragen aan de toekomst van kinderen. Dat is niet altijd eenvoudig. Neem een modaal multiprobleem gezin. Vader is aan de drank en slaat ma. Ma is daardoor in psychiatrische behandeling. Zoonlief van 9 is uit huis geplaatst vanwege de onveilige situatie thuis. De zoon van 14 weet zich te redden. Hij is klaar met school (vindt hij zelf) en erg blij met zijn nieuwe scooter (waarvan niemand weet hoe die daar aan komt). De dochter is ondergebracht in een veilige omgeving omdat ze onder invloed staat van een loverboy. Dit gezin krijgt hulp van 12 hulpverleners in jeugdzorg, bijstand, buurthulp, schuldhulpverlening, geestelijke gezondheidszorg, maatschappelijke werk en van mensen uit het onderwijs, de politie en de woningcorporatie. Het gezin heeft te maken met het beleid van zeven ministeries. Dat leidt tot veel beleidsdrukte. Professionals in de jeugdzorg raken daardoor bekneld en het gezin is er niet mee geholpen.

Om de uitwerking van het jeugdbeleid te ervaren nodig ik vijftien rijksambtenaren uit om een middag een probleemwijk te bezoeken en in gesprek te gaan met probleemgezinnen. Dat leidt tot een heftige discussie. “Ja maar, dat kan zo maar niet”, is de eerste reactie op mijn uitnodiging. Dat maakt me nieuwsgierig en ik vraag door. De argumenten zijn talrijk. Enkele argumenten gaan over de eigen rolopvatting: “Het past niet in mijn taak; daar zijn andere mensen voor; maar ik weet al hoe het daar gaat; dat staat niet in mijn functieomschrijving; daar heb ik geen opdracht voor; dat is toch niet strategisch; daarvoor krijg ik echt geen ruimte; daar heb ik geen budget voor; daar heb ik geen tijd voor want we moeten door”. Er zijn ook  argumenten die een zekere onmacht onthullen: “Ja maar, als ik dan verwachtingen wek die ik niet kan waarmaken…; of: Ja maar, als ik er dan iets mee moet en het past niet in het beleid…”. Andere tegenwerpingen duiden meer op angst: “Dat heeft toch geen zin, die mensen vertrouwen de overheid toch niet; Ja maar, als je daar dan journalisten tegenkomt…; wie garandeert dat het niet gevaarlijk is als we die wijk bezoeken?”.

Jammer, wat ik had al een busje geregeld om samen op pad te gaan en ervaringen te delen. Kennelijk is het niet vanzelfsprekend om eens te gaan kijken waar beleid effect moet hebben. Onbevangen waarnemen op de plek der moeite is naar mijn idee de basis van strategisch handelen. Hoe kun je beleid ontwikkelen, als je niet weet wat er gaande is?

De discussie ging verder. Hoe zou je dan toch de plek der moeite kunnen betreden zonder als ambtenaar klem gezet of bedreigd te worden? Dat bleek wat lastiger om te bedenken, maar gaandeweg ontstonden meerdere ideeën: “Als we niet als groep gaan en eens gewoon op een bankje op het plein gaan zitten, dan zie je toch ook veel en je komt vast vanzelf in gesprek; je kan natuurlijk gewoon na schooltijd op het schoolplein gaan staan en met de ouders praten die hun kinderen komen afhalen; ik vind het wel leuk om er een fotoproject van te maken en dan mensen vragen om ook van mij een foto te maken; op de markt kan je misschien gewoon vragen wat de wijk aantrekkelijk maakt; of gewoon een patatje halen in die snackbar die al vijf keer overvallen is en het daar rustig opeten; Ja, of naar een Marokkaans theehuis of Turks restaurant om rustig te zitten; we kunnen vast wel met agenten praten en mensen van de woningcorporaties; ik wil best wel gaan voetballen met jongeren, is er daar geen voetbalveldje?”.

Uiteindelijk was het eenvoudig om op verkenning te gaan, mensen te ontmoeten en gesprekken aan te gaan over wat er speelt in de wijk. Het is niet bij één bezoek gebleven. Het uitwisselen van ervaringen was stimulerend om anders over de eigen rol en de beleidskolom te denken. “Op een gegeven moment zaten we gewoon bij de mensen thuis. We werden gewoon uitgenodigd op de thee en hebben een prachtig gesprek gevoerd. Toen ze vroegen wat we deden, hebben we verteld dat we ambtenaren waren en dat we zelf wilden ervaren wat de problemen waren. Ze zeiden toen: dan zijn jullie goede ambtenaren want jullie zijn tenminste echt geïnteresseerd in gewone mensen”.

Als je niet op verkenning gaat, niet onbevangen kunt waarnemen en het gesprek niet aangaat, blijven opvattingen bestaan en krijgen nieuwe ideeën geen kans. Onbevangen waarnemen en gesprekken aangaan, is zeer strategisch als je naar oplossingen zoekt voor maatschappelijke problemen. Daarom heeft een goed strateeg het ook nooit druk. Die heeft tijd om op pad en in gesprek te gaan.

Strategisch handelen is best eenvoudig als je onbevangen de plek der moeite durft te betreden. Dat hoef je niet te doen als beambte of functionaris. Je kunt ook gewoon interesse tonen en als mens in gesprek gaan. Ambtenaren zijn immers ook gewoon mensen en hoeven geen angsthaas te zijn.

Ramon Llull (1232-1316)

The book of the Lover and the Beloved / Lo libre de Amich e Amet

Love has made its home between fear and hope, and lives in anxiety there.
But it dies forgotten, when its foundation rest on worldly delights

Twee jaar geleden gaf ik een seminar voor een groep internationale studenten bij Esade in Barcelona. Deze business school heeft als officiële naam: “Universitat de Ramon Llull”. In het seminar ging het onder andere over ‘onbevangen waarnemen’ als methodiek voor verandermanagers. Op enig moment stelde ik de vraag wie van de studenten wist wie Ramon Llull was, tenslotte studeerden zij aan de “Universitat de Ramon Llull”. De Amerikaanse studenten vermoedden dat het de eigenaar was van de universiteit die fors verdiende aan hun collegegeld. De Aziatische studenten dachten dat het de oprichter van de universiteit was. De Australische en Europese studenten verwachtten dat het een belangrijke Spaanse hoogleraar was. Alleen de Spaanse studenten begrepen iets van de context van hun leren. Zij kenden de geschiedenis van Ramon Llull en de context van hun universiteit. Het is overigens makkelijker vragen te stellen dan ze te beantwoorden. Op het moment dat ik de vraag aan de studenten stelde, besefte ik met een schok dat ik bar weinig notie had van de historie van Ramon Llull en de betekenis hiervan voor het heden. Diezelfde middag heb ik het boek gekocht en ben ik gaan lezen. Het boek is een belangrijke inspiratiebron geworden.

“The book of the Lover and the Beloved” is het meest gelauwerde werk van een markante auteur uit de Europese middeleeuwen. Het boek bestaat uit 366 korte verzen die bruikbaar zijn voor dagelijkse overdenking. Ramon Llull spreekt zelf over “moral metaphors”. De verzen zetten mij inderdaad aan tot overdenking. Sommige verzen roepen sterke associaties op met eerdere diepgaande ervaringen, andere geven aanleiding om situaties net even anders te bekijken.

The roads where the Lover seeks his Beloved are long and dangerous, crowded with cares, longing sighs, and weeping, but illuminated with love.

Bovenstaand vers roept bij mij associaties op met leerprocessen. De leerwegen zijn lang niet altijd makkelijk, je komt jezelf soms tegen, er komen meer gezichtpunten langs, maar altijd is er zorg in het leerproces. Leren is niet mogelijk zonder liefde. Ook roept dit vers associaties op met de korte weg naar succes en winstgevendheid en de lange weg van diepgaand leren en vernieuwing. Dit kan gaan over innovatie in bedrijven. Managers in het Nederlandse bedrijfsleven kiezen eerder voor de korte weg van kostenbesparing, bezuiniging en prijsconcurrentie dan voor de lange en meer onzekere weg van innovatie en kostenbewustzijn. Llull zou zonder twijfel kiezen voor de lange weg van vernieuwing.

Ramon Llull is waarschijnlijk in 1232 geboren op Majorca als zoon van een Catalaanse koopmansfamilie. Als zoon van een welgestelde familie kreeg hij scholing in Catalaanse geschriften en gewoonten. Na het zien van enkele indrukwekkende kruisbeelden besloot hij op dertig jarige leeftijd zich te richten op drie klassiek evangelische bestaansredenen: schrijven van geschriften, het vormen van denkscholen, en reizen om verhalen te vertellen en kennis uit te wisselen. Na een aantal reizen door Azië en Noord Afrika besloot hij om tijd te nemen voor zelfstudie en meditatie. Een Moorse slaaf leerde hem Arabisch en in een tienjarig sabatical bestudeerde hij alle teksten die hij kon krijgen over Islamitische theologie en filosofie. Daarnaast verdiepte hij zich in Christelijke mystiek en verweerschriften. Tijdens deze zelfstudie kreeg Llull inspiratie voor zijn werk “Great Universal Art of Finding Truth”. Rond 1275 werd Llull gesommeerd om zijn eerdere werken ter beoordeling voor te leggen bij de kerkelijke autoriteiten in Montpellier. Dit noodzaakte tot een vertrek van zijn geliefde eiland en luidde een periode in van een reizend bestaan. Gesteund door verschillende hofhoudingen en universiteiten heeft hij meer dan veertig jaar rondgereisd. Tijdens dit reizen heeft Llull meer dan 300 geschriften geschreven in het Catalaans, maar ook in Latijn en Arabisch. Llull is hiermee de eerste betekenisvolle Catalaanse schrijver en filosoof.

Mij inspireert het dat Llull op een ongekende wijze Arabisch, Islamitisch en Christelijk gedachtegoed bijeen brengt en van daaruit universele leefregels formuleert. In een wereld waarin vooral de strijd tussen Joods-christelijke denkbeelden en Islamitische overtuigingen wordt aangewakkerd, is het gedachtegoed van Llull meer dan actueel en biedt meerdere mogelijkheden tot verzoening van denkwerelden met behoud van verschil. De absolute principes komen terug in de volgende tekst.

They asked the Lover if he would trade his Beloved for another. He answered:
”But who else is better and nobler than the sovereign eternal good, who is infinite in greatness, power, wisdom, love, and perfection”.

Deze absolute principes liggen volgens Llull ten grondslag aan het leven en staan aan de basis van alle kennis. Juist deze leidende principes leiden tot verzoening als een zoektocht wordt ondernomen naar universele menselijke waarden. Voor mij ligt de veranderkundige rede in het onbevangen waarnemen en waarderen van anderen, en het zoeken naar overeenkomstige waarden die conflict kunnen overbruggen en waardoor nieuwe mogelijkheden ontstaan.

While the Lover wandered in this travail, he found a hermit sleeping beside a beautiful spring. The Lover awakened the hermit and asked if he had seen his Beloved in his dreams. The hermit replied that the prison of love held his thoughts captive both when sleeping and when awake. The Lover was delighted to find a companion in prison. They both cried with joy because the Beloved had few such Lovers.

“The book of the Lover and the Beloved” inspireert mij als een allegorie van de mens op zoek naar betekenis en hogere waarden. Vanuit spirituele psychologie ziet Llull de menselijke geest als een drie-eenheid van zintuigen, verbeeldingskracht en geest. In de menselijke geest wedijveren intellect, wil en geheugen. Llull betoogt dat het intellect richting zou moeten geven aan de wil, het geheugen, de verbeeldingskracht en de zintuigen, zodat verstand en inzicht richting kan geven aan opvattingen, denkbeelden en meningen.

The lover asked the Intellect and Will which was closer to his beloved.
The two ran a race, but the intellect reached the Beloved faster than the will.   

Dit pleidooi voor intellectueel denken spreekt me aan, juist in een tijd waarin de rede soms ver te zoeken is en er nauwelijks nog tijd en waardering lijkt te zijn voor intellectueel debat. Hoewel het intellect richting geeft aan de wil, gaat Ramon Llull uit van een vrije wil in een wereld van meervoudigheid. Deze vrije wil en het beeld van een meervoudige werkelijkheid spreken me aan als uitgangspunt voor een veranderkundige theorie.

My Beloved is one. In His unity my cares and desires unite as one will.
The unity of my Beloved upholds all unities and pluralities and the plurality in my Beloved upholds all unities and pluralities.

In “The book of the Lover and the Beloved” wordt keer op keer de triadische relatie zichtbaar tussen liefde, liefhebbende en geliefde. De liefde zie ik als het verlangen en de passie, de liefhebbende als de mens op zoek naar betekenis en hogere waarden, en de geliefde als de hogere betekenis en de reden voor bestaan. In mijn ogen heeft dit veel te maken met leren, veranderen en vernieuwen. Voor diepgaand leren en vernieuwen is het soms nodig om afstand te nemen van het bestaande. Het onderstaande vers doet me denken aan een blokkade bij het schrijven van mijn oratie en de doorbraak die ik maakte toen ik werkelijk afstand nam van mijn eerdere denkbeelden over veranderen.

The light from the room of the Beloved shined into the room of the Lover, relieving its darkness and filling with pleasure, anguish, and cares. The Lover threw everything out of his room in order to welcome the Beloved there. 

Veel van de teksten van Ramon Llull associeer ik met diepgaand leren en veranderen. Het openingscitaat is hier een mooi voorbeeld van: leren gaat soms gepaard met onzekerheid en angst, maar geeft ruimte aan verlangen, hoop en passie. De kunst is om van deze vruchten te genieten.

They asked the Lover what the fruits of love were. He answered: “pleasure, meditation, desire, sights, anxiety, travail, danger, torment and anguish: love does not allow his servants to touch it without these fruits”.

Dezelfde vruchten zijn naar mijn idee zichtbaar in het werk van professionals die met vakbekwaamheid hun werk doen en kennis delen. Ik ben er van overtuigd dat veel mogelijk is als we ruimte geven aan het initiatief  van toegewijde professionals en vertrouwen in hun kennis, hun liefde voor het vak en hun passie om van betekenis te zijn.

Ramon Llull, The book of the Lover and the Beloved (Lo libre de Amich e Amat).
An English translation with Latin and Old Catalan Versions transcribed form original manuscripts
by Mark D. Thompson, 1995. Warmister, UK: Aris & Phillips Ltd in association with the Centre for Mediterranean Studies, University of Bristol.
ISBN 085668 633 6 (cloth)
ISBN 085668 634 4 (limp)

Wie in organisaties werkzaam is, komt er al snel achter dat de absolute waarheid niet bestaat. In organisaties werken en leven mensen binnen eenzelfde kader: zij delen tijd en ruimte met elkaar. Maar ze leven in verschillende werelden, waarvan de horizon wordt bepaald door ieders individuele perspectief. Organisatiebewoners leven vanuit hun eigen werkelijkheidsbeeld. Hun individuele gezichtspunt is bepalend voor wat zij zien en nastreven. Er is geen gedeeld perspectief, geen gedeeld organisatieperspectief. En toch ontmoeten mensen elkaar. In de prent van Escher kruisen de wegen zich op de trap, ondanks het feit dat het twee bewoners van verschillende werelden betreft. Ze bewegen zich in dezelfde richting, hoewel de één daalt en de ander klimt. Wat zou er echter gebeuren wanneer ze bij het passeren het woord tot elkaar zouden richten? Of wat wanneer ze elkaar zouden aanraken?

De werkelijkheidsbeelden van organisatiebewoners zijn gekleurd door eerdere ervaringen, door opleiding en de rol en positie die ze bekleden in de organisatie. Vaak ontmoeten de bewoners elkaar niet, richten ze niet het woord tot elkaar, vindt er geen gesprek plaats. Daarmee blijven de verschillende werelden bestaan en maakt iedere bewoner een interpretatie van een gebeurtenis vanuit een eigen perspectief. Ook de activiteiten van anderen worden bezien vanuit dit perspectief. De activiteiten van mensen uit de eigen wereld worden nog wel begrepen. Aan de activiteiten van anderen worden interpretaties gegeven vanuit eigen werkelijkheidsbeelden. Daaruit ontstaan dikwijls misverstanden, zeker als je langs elkaar heen scheert en een gesprek uit de weg gaat.

Hoeveel variatie en verschil kunnen we verdragen. Is het voor ons mogelijk om zoals Escher verschillende werkelijkheden te begrijpen en aaneen te schakelen? Of bezien we activiteiten van anderen vanuit ons eigen perspectief zonder een gesprek over intenties aan te gaan? Is het mogelijk werkelijkheidsbeelden te verbinden en het gesprek te arrangeren? Bij een ontmoeting tussen werelden zouden de werelden hun geslotenheid verliezen. Er kan een gedeelde werkelijkheid ontstaan die we als een weldaad of als een ontzetting kunnen ervaren.

Welke boeken reken ik tot mijn top vijf voor organisatieprofessionals. De beantwoording van deze vraag roept direct de vraag op welke criteria ik hanteer. Waar ikzelf het meest aan heb gehad in de dertig jaar dat ik werk als adviseur en onderzoeker naar veranderingsprocessen? Wat ik als hoogleraar essentieel vind voor studenten? Wat ik als wetenschapper en lid van de Orde van Organisatiekundigen en -Adviseurs relevante competenties vind voor organisatieprofessionals? Welke normatieve opvattingen liggen dan hieraan ten grondslag en wie zijn die professionals? Junior adviseurs, senior adviseurs, beleidsadviseurs, interne adviseurs, managers die zich bezighouden met ingrijpende veranderingen? Kijk ik ook naar ontwikkelingen in het vakgebied of niet? Angelsaksische boeken of juist ook uit andere taal- en cultuurgebieden? Uiteindelijk ben ik gewoon voor de kast gaan staan en heb ik er vijf boeken uitgetrokken. Waarom? Omdat ik ze zelf mooi geschreven vind en bemerk dat ikzelf en anderen erdoor worden geïnspireerd, aan het twijfelen worden gebracht, nieuwe invalshoeken ontdekken en handvatten krijgen om hun handelingsvaardigheden te verruimen. Kortom: boeken die bijdragen aan reflectie en professionalisering van mensen die zich vakmatig bezighouden met veranderingsprocessen.

Allereerst een klassieker: Gareth Morgan met zijn “Images of Organization”. De eerste druk verscheen halverwege de jaren tachtig en vanaf die tijd heeft het onmiskenbaar veel invloed gehad op het denken over organiseren. Het boek wordt gebruikt in veel universitaire en postdoctorale opleidingen. Morgan laat speels zien dat je op meerdere manieren kan kijken naar organiseren en veranderen, en naar de problemen die zich daarin kunnen voordoen. Het meervoudig kijken naar vraagstukken vind ik één van de kerncompetenties van adviseurs. Niet alleen om meerdere kanten van een probleem te zien, maar ook om de perspectieven van diverse betrokkenen te kunnen begrijpen. Het is voor mij niet alleen een diagnostisch boek. Het meervoudig perspectief draagt er ook aan bij dat ik meerdere mogelijkheden zie om handelend op te treden in het aanpakken van vraagstukken. Een kaderverruimend boek dus, zowel in het onbevangen kijken als het handelend optreden.

Nog een klassieker die in de boekkast thuis hoort van adviseurs en veranderingsmanagers: “Organization Development” van Wendell French en Cecil Bell. De eerste druk van het boek heb ik eind jaren zeventig met plezier gelezen en daarna enkele jaren met veel enthousiasme gebruikt in het universitair onderwijs voor veranderkundigen (zo heette dat toen). Inmiddels is de zesde druk verschenen waarin recente ontwikkelingen en methodieken zijn opgenomen. Het boek geeft een mooi overzicht van het vakgebied, de historische ontwikkelingen van organisatieontwikkeling en de theoretische grondslagen en achterliggende assumpties van deze benadering. Het bevat een prachtige uitwerking van interventiemogelijkheden: van interventies op individueel en teamniveau tot grootschalige interventies die de grenzen van organisaties overstijgen. Het boek behandelt daarnaast kernthema’s waarmee elke adviseur te maken krijgt: de relatie tussen klant en adviseur, machtsprocessen en het systeemdenken. Wat voor mij het boek extra aantrekkelijk maakt, is dat er specifiek aandacht wordt gegeven aan het doen van actie-onderzoek naar veranderingsprocessen. Dit soort onderzoek acht ik van belang om het vakgebied vooruit te helpen en om als adviseur te reflecteren op het eigen handelen.

Voor mij hoort zeker het gedachtegoed van Chris Argyris tot de intellectuele bagage van adviseurs. Ik zie hem als de grondlegger van het denken over lerende organisaties. Maar dat niet alleen. Hij heeft prachtige teksten geschreven over handelingsgericht leren van professionals, barrières voor veranderingen, leiderschapsvraagstukken, handelingsstrategieën voor verandermanagers en manieren om kennis te ontwikkelen over het vakgebied. Van al zijn boeken kies ik uiteindelijk voor “On Organizational Learning“, omdat dit boek een mooi overzicht geeft van zijn denken over vier thema’s: (1) defensiemechanismen in het leren van organisaties en professionals, (2) strategieontwikkeling en organisationeel leren, (3) spanningsvelden tussen organisatieontwikkeling en human resources management, (4) onderzoeken, reflecteren en ontwikkelen van kennis en praktijktheorieën. Het boek is feitelijk een bundeling van artikelen waardoor het mogelijk is om bijdragen te kiezen die aansluiten bij de vraagstukken of thema’s waarmee je op dat moment te maken hebt.

Een boek dat mij de afgelopen jaren heeft geïnspireerd is “Strategic Management and Organizational Dynamics” van Ralph Stacey. In dit boek worden verbindingen gemaakt tussen strategieontwikkeling, besluitvormingsprocessen, strategisch handelen, vraagstukken rond veranderen en vernieuwen, leerprocessen en kennisontwikkeling. Stacey presenteert gezichtspunten uit de chaostheorie en de dynamische systeemtheorie en gebruikt soms wat denkbeelden uit het sociaal constructionisme. Deze invalshoek helpt om na te denken over vernieuwingsprocessen in organisatorische netwerken als vraagstukken ambigue zijn, veel actoren zijn betrokken en toekomstvisies onduidelijk zijn. Het boek gaat verder dan het planmatig realiseren van veranderingsprocessen in organisaties en gaat ook verder dan de praktijk van organisatieontwikkeling. Het plaats vraagtekens bij deze handelingspraktijken die veel adviseurs beoefenen. Daarmee opent het nieuwe perspectieven en mogelijkheden, ook al zijn die in het boek nog beperkt praktisch uitgewerkt. Juist in deze beperkte uitwerking zie ik een appèl aan adviseurs om energie te steken in de ontwikkeling van het vakgebied zodat we ook in de toekomst kunnen bijdragen aan vraagstukken in een postmoderne maatschappij.

Dan een boek voor het vakmatige handwerk. Een handboek dus, waarop je kan terugvallen als je als adviseur met een nieuw vraagstuk te maken krijgt en zicht wil krijgen op handelingsmogelijkheden. Of omdat je jezelf wilt oriënteren op een nieuw thema of je blikveld wilt verruimen. Het meest traditionele handboek vind ik Management Consulting van Milan Kubr.  Hij behandelt het adviesproces vanuit een lineaire en planmatige invalshoek en besteedt aandacht aan advisering in specifieke vakgebieden zoals financieel management, productiemanagement, logistiek management, human resources management e.d. Zonder twijfel een zinvol boek voor junior adviseurs die greep proberen te krijgen op het weerbarstige vakgebied. Zelf vind ik het Handbook of Organizational Consultation van Robert Colembiewski spannender. Dit boek is een idiote verzameling van artikelen rond allerlei thema’s waarmee je als adviseur  te maken kan krijgen. Een heldere lijn is niet te ontdekken, hetgeen ik een voordeel vind omdat het uitnodigt om niet lineair en rechtlijnig te denken, maar juist te zappen rond thema’s die je bezighouden. Een prachtig en vernieuwend handboek vind ik het Handbook of Organization Studies van Clegg, Hardy en Nord. Dit handboek kent een organisatiekundige invalshoek en is voor sommigen wellicht wat te theoretisch van aard, niettemin zie ik het als een waardevolle bijdrage aan het vakgebied omdat het nieuwe inzichten presenteert vanuit een postmoderne organisatietheorie waarin betekenisgeving en interactieprocessen een belangrijke plaats innemen. En juist met deze processen krijgen adviseurs in toenemende mate te maken.

Referenties

Argyris, C. (1993) On organizational learning. Cambrige, CA.: Blackwell. (450 blz.)
Clegg, S.R. Hardy, C. & Nord, W.R. (1996) Handbook of organization studies. London: Sage. (760 blz.)
Colembiewski, R.T. (1993) Handboek of Organizational Consultation. New York: Marcel Dekker. (801 blz.)
French, W.L. & Bell, C.H. (1999) Organization development. Behavioral science interventions for organization improvement. 6^th ed. Englewood Cliffs, NJ.: Prentice Hall. (343 blz.)
Kubr, M. (1996) Management consulting. A guide to the profession. 3^rd ed. Geneva: International Labour Office. (850 blz.)
Morgan, G. (1997) Images of organization. 2^nd ed. Thousand Oaks, CA: Sage. (498 blz.)
Stacey, R.D. (1996) Strategic management and organizational dynamics. 2^nd ed. London: Pitman. (520 blz.)