• en
• |
• nl

Zonnekoningen, Slachtoffers en Intriganten

De laatste tijd komen er steeds meer grote verhalen in de media over leiders die zich misdragen, een schrikbewind voeren of anderszins niet integer handelen. De leider lijkt de dader. Maar is dat altijd zo en zijn de volgelingen wel zo onschuldig ?

Veel leiders hebben narcistische trekjes. Een zekere mate van narcisme is nodig om te top te bereiken. Een leider moet immers beschikken over zelfwaardering en de capaciteit om anderen mee te krijgen. In sommige gevallen is het ego van leiders te groot geworden. Cees van der Hoeven is vijf keer uitgeroepen tot manager van het jaar en heeft Ahold naar de wereldtop gebracht. Door de smaak van het succes heeft hij daarna met cijfers gesjoemeld en Ahold naar de afgrond geleid. De oud-burgemeester van Schiedam misbruikte haar machtspositie om bedrijven uit te sluiten van gemeenteopdrachten en liet zich voor hoge bedragen rondrijden door het chauffeursbedrijf van haar zoon. Nurten Albayrak van het COA wordt ervan beschuldigd dat ze een schrikbewind voert. Haar medewerkers klagen erover dat de bedrijfscultuur is verziekt. Ze laat zich rondrijden in een sjieke Mercedes. Bedrijfsleven of overheid, man of vrouw, er zijn leiders die hun ego niet in toom kunnen houden. Narcisme is een tot op zekere hoogte een voorwaarde voor effectief leiderschap, maar ook een verslavend genotsmiddel, waarvan een overdosis destructieve gevolgen kan hebben voor de financiële resultaten, de interne bedrijfscultuur en de fraudegevoeligheid .

Hoe kan je zien aankomen dat een narcistische leider doorslaat naar zonnekoning of zonnekoningin? Dat is niet zo moeilijk. Alarmbellen moeten gaan rinkelen als een leider te vaak in perspublicaties verschijnt, teveel prijzen in ontvangst neemt en als de portretfoto van de leider in het jaarverslag wordt opgenomen. Hoe groter de foto, hoe scheller het alarm klinkt. Ook de beloning is een criterium voor alertheid. Pas op als de leider fors meer verdient dan de tweede bestuurder en veel meer dan de managers en medewerkers. Een snelle toename van salaris, exorbitante bonusregelingen en compensaties voor rang, zijn krachtige signalen dat het mis dreigt te gaan. Het aantal acquisities en de omvang daarvan kunnen duiden op toenemende grootheidswaanzin. Als het aantal personeelswisselingen rond de zonnekoning groot is, duidt dat veelal op machtswellust. Wees alert als een bestuursvoorzitter een nieuwe auto, een dure zonnebril en een nieuwe vrouw aanschaft. Een ‘trophy girl’ is een scherp signaal dat het ego te groot is geworden .

Anderen kunnen helpen om het ego in toom te houden. Zelf ben ik blij met mijn oude wijze moeder die me daarbij hielp. Als ik weer eens trots thuiskwam, was zij het die me zei: “Dat heb je goed gedaan jongen, maar ga nu niet naast je schoenen lopen, want er is nog een weg te gaan en anders zien ze misschien de gaten in je sokken”.

Er zijn leiders die hun ego niet in toom kunnen houden. Maar dat is niet het hele verhaal. Vaak zijn leiders voor hun heldenstatus door anderen op het schild gehesen en als held rondgedragen. Mensen om hen heen hebben het laten gebeuren en zijn daardoor medeschuldig. Toch is ook dit niet het hele verhaal, want soms worden leiders ten onrechte beschuldigd door klokkenluiders en intriganten.

Er is moed voor nodig om klokkenluider te zijn. Maar de motieven van klokkenluiders zijn niet altijd zuiver. Rancuneuze collega’s en medewerkers kunnen optreden als intrigant door bijvoorbeeld de pers in te schakelen en stampij te maken in de buitenwereld. Dan bestaat het gevaar dat leiders tot slachtoffer worden gemaakt. Zo werd een manager bij een gemeente beschuldigd van niet integer gedrag en door de pers aan het kruis genageld. Een partij in de gemeenteraad zag haar kans om op te komen voor de belangen van de gekwetste medewerkers. Hierdoor werd de zaak opgeblazen tot uitzonderlijke proporties. Er werd aan voorbij gegaan dat het ging om een langdurig verwaarloosde afdeling waar veel gekwetste zielen rondliepen. De nieuwe manager had van het bestuur een opdracht meegekregen om te bezuinigen, hetgeen tot veel spanning en onzekerheid leidde. In die context had een eerder ontslagen medewerker de pers ingeschakeld en zijn oud collega’s opgehitst. De journalist had zich meer laten leiden door sensatie dan waarheidsvinding. De manager had niet altijd even subtiel gehandeld en dat was begrijpelijk gezien de uitzonderlijke situatie waarin hij acteerde. Van niet integer handelen was echter geen sprake. Niettemin is de reputatie van de manager beschadigd, want ‘waar rook is, is vuur’ en ‘het zit gewoon in zijn karakter’.
Het is opmerkelijk dat veel aanklagers en journalisten bij het aan de orde stellen van leiderschapsgedrag dikwijls uitgaan van kwalijke karaktereigenschappen van die leiders. Te vaak mis ik in bij de veroordeling van leiders aandacht voor de context waarin het gedrag zich voordoet. Huidige leiderschapstheorieën plaatsen gedrag van leiders binnen een specifieke context en zien het gedrag van leiders altijd als een samenspel tussen de leider en anderen. Enkel aandacht voor de eigenschappen of het geïsoleerde gedrag van de leider is een achterhaalde invalshoek.
Vanzelfsprekend hebben klokkenluiders en aanklagers een taak om misstanden aan de orde te stellen. Juist daarom is het zo belangrijk dat gedrag van leiders in een context wordt geplaatst, dat er meerdere bronnen worden gehoord, gekeken wordt naar de interactie tussen leiders en volgers, een meervoudig perspectief wordt gekozen en niet te snel grote woorden worden gebruikt om een situatie te duiden.

In tijden van forse bezuinigingen komt het gedrag van leiders steeds meer onder druk. Juist dan ligt er bij omstanders een verantwoordelijkheid om niet te snel karaktermoord te plegen, maar zorgvuldig uit te zoeken wat er gaande is en gedrag van leiders niet te beschouwen als een geïsoleerd verschijnsel, maar leiderschap te zien als een interactiespel tussen allerlei actoren die allemaal hun eigen belangen hebben.