• en
• |
• nl

Panta Rhei

We zien een gebouw met een watermolen. Een vrouw de was ophangt en een man die naar het vallende water kijkt. Als je deze prent zo op het eerste zicht bekijkt, lijkt het alsof er niets aan de hand is. Als we de weg van het water volgen, zien we iets merkwaardigs. We zien het water eindeloos rondstromen. Het geeft ons een suggestie van eindeloosheid en oneindigheid die tegelijkertijd eindig is. De onbestaanbare waterval voedt zichzelf en kan alleen tot stilstand kan komen door verlies van water door verdamping. Rust en beweging. “Een mens is niet in staat zich voor te stellen, dat de stroom van de tijd ooit tot stilstand zou kunnen komen. Ook al zal de aarde eenmaal ophouden te wentelen rond haar as en om de zon, ook al zullen er dan geen dagen en nachten, geen zomers geen winters meer zijn, de tijd zal eeuwig voortvloeien, zo komt het ons voor”, zo vertelt Escher ons, de maker van deze prent.

De enige constante in een organisatie is verandering. Zo zouden we de woorden kunnen interpreteren van Heraclitus, een Griekse filosoof die meende dat alle verschijnselen worden gekenmerkt door voortdurende verandering. Hij gebruikte hiervoor de woorden “Panta Rhei”, alles stroomt. Heraclitus koos het beeld van een rivier die niet meer dezelfde rivier is als we daar voor de tweede keer instappen: “Het is onmogelijk tweemaal in dezelfde rivier te treden”. Het is niet alleen de rivier die de tweede keer een verandering heeft ondergaan. Ook onze eigen identiteit ondergaat een verandering. Wie wij daarstraks waren, zijn we nu niet meer, omdat we intussen extra indrukken en ervaringen hebben opgedaan. “In dezelfde rivieren stappen wij en stappen wij niet, wij zijn het en wij zijn het niet”. Alles wat bestaat, verandert en blijft tegelijkertijd hetzelfde. Het water stroomt voorbij tussen oevers die zich slechts langzaam verroeren.

Wat gaan we dan toch eigenlijk merkwaardig om met veranderingen in organisaties. In de meeste organisaties kiezen managers voor een gepland en strak gestuurd veranderingsproces. Eerst wordt een analyse gemaakt van de omgevingseisen waaraan de organisatie moet voldoen. Daarna wordt gekeken wat de organisatie aan kan aan veranderingen. Dan worden doelstellingen geformuleerd en wordt overgegaan tot implementatie van de verandering. Veelal wordt een fasering gebruikt en worden interventies gepleegd om het veranderingsproces te versoepelen. Het gaat om een verandering van een stabiele beginsituatie naar een stabiele eindsituatie. Het is alsof de organisatie eerst moet worden ontdooit zodat er veranderd kan worden en dat na de verandering de organisatie weer moet worden bevroren. Unfreezing – Moving – Freezing noemde Lewin dat ooit. Het is de leidraad geworden voor veel verandermanagers.

Het is de vraag of het streven naar evenwicht en besturing voldoet in een situatie waarin de omgeving minder voorspelbaar is en verschijnselen nieuw zijn. Organisaties krijgen in toenemende mate te maken met ongestructureerde en ambigue vraagstukken waarin allerlei groepen elkaar beïnvloeden. Veranderen wordt nu een continue activiteit op lokale niveaus, waar mensen met elkaar omgaan en zin geven aan hun eigen sociale realiteit. Vaak is de situatie zo turbulent dat een richting voor verandering onduidelijk is. Geplande verandering is dan lastig. Het gaat er niet om de zaak te ontdooien en nog meer drukte te maken. Verstandiger is het om tijd te nemen en de situatie eerst maar eens te bevriezen om het daarna langzaam te laten ontdooien zodat het als vanzelf gaat stromen. Freezing – Unfreezing – Moving is dan het leidende principe. Veranderingen in organisaties worden dan een continu proces met vertragingen en versnellingen. Alles stroomt en de tijd zal eeuwig voortvloeien, zelfs als organisaties niet meer bestaan.

Prent: M.C. Escher. Waterval. 1961 Litho 378 x 300