Er is veel onderzoek gedaan naar de houdbaarheid van leiders. Als je als leider echt verschil wilt maken, iets wilt toevoegen, heb je minimaal 5 jaar nodig. Als je niet minstens vijf jaar wilt blijven, vergeet dan dat je diepgaande veranderingen kunt realiseren en een waardepropositie kunt vestigen. En bij meer dan 9 jaar wordt het lastig. Na verloop van tijd worden leiders deel van het waardestelsel dat ze zelf hebben gecreëerd. Ze raken met de waarden vergroeit en worden ‘wachters’ van die waarden. En leiders die er al 9 jaar zitten, hebben het kennelijk goed gedaan. Het gevaar is dat de leider dan tot held wordt gemaakt door de volgers. Dat doet wat met de leider. Zelfgenoegzaamheid ligt op de loer en kritische zelfreflectie wordt lastig. Voor volgers is het ook makkelijk als de leider zich als held gaat gedragen. Ze kunnen zich aan de leider overgeven. Aan twee kanten verdampt het kritisch vermogen, de alertheid.

De houdbaarheid van Leiderschap

Als een leider ergens 7 jaar zit, wordt het tijd om na te denken over de houdbaarheid. De leider voelt zich als een vis in het water en is tot boegbeeld gemaakt. Maar als het goed is, verstoort de leider zijn eigen sprookje door een stap te zetten en plaats te maken. Manfred Kets de Vries heeft  indringend beschreven hoe leiders ten onder gaan aan een te groot ego en hun bedrijf meeslepen in die ondergang. Als leiders zichzelf niet heruitvinden, brengen ze de levensvatbaarheid van een bedrijf in gevaar. De houdbaarheid van transformationele leiders: minimaal 5 jaar – maximaal 9 jaar – optimaal 7 jaar.

Transformationeel leiderschap

Transformationele leiders nemen initiatief om duurzame veranderingen te realiseren. Vanuit die intentie blijven ze minimaal 5 jaar aan een organisatie verbonden. Duurzame veranderingen raken aan de identiteit en de onderliggende waarden van een organisatie en de mensen die daarin werken. Leiders in diepgaande verandering maken waarden bespreekbaar en ze formuleren toekomstbeelden om richting en ruimte te geven.

Peter Senge heeft transformationeel leiderschap prachtig omschreven: Leiderschap richt zich op het versterken van het vermogen van de gemeenschap om haar eigen toekomst vorm te geven en zelfstandig duurzame veranderingen te realiseren”.

Leiderschap: het versterken van het vermogen van de gemeenschap

‘Het versterken van het vermogen van de gemeenschap’, betekent dat er al kracht in de gemeenschap aanwezig is. Het is de kunst om die aan te boren. Het betekent ook dat je niet de held speelt, maar je dienstbaar opstelt. Het gaat letterlijk om het weggeven van leiding en om het geven van verantwoordelijkheid aan anderen. Dat is niet vrijblijvend, want als je mensen richting en ruimte geeft, dan mag je ook verwachten dat ze verantwoordelijkheid nemen om tot resultaat te komen en mag je verlangen dat ze daarover verantwoording afleggen. Transformationele leiders nemen initiatief, maar werken nooit alleen.

Dan het woord gemeenschap. De organisatie wordt gezien als een gemeenschap, niet als een gezelschap. In een gemeenschap delen mensen met elkaar wat ze gemeenschappelijk hebben, hun ambities, hun dromen. Ze zetten zich gemeenschappelijk in om vernieuwingen te realiseren. In een gezelschap spelen mensen een spel, een gezelschapsspel, waarin het gaat om te winnen van elkaar. Er zijn strikte spelregels waaraan je je moet houden en er is juist weinig ruimte voor eigen initiatief. Bekende spelen in een gezelschap zijn zwartepieten en het zoeken naar zondebokken. Er wordt dan naar schuldigen gezocht als er iets mis is gegaan. In de gemeenschap worden missers serieus genomen en gezien als mogelijkheid om van te leren.

Het vormgeven aan de eigen toekomst behelst dat je als leider op zoek gaat naar wat mensen beweegt en samen zoekt naar nieuwe toekomstmogelijkheden. Door het versterken van de kracht van de mensen in een onderneming kunnen mensen in samenwerking die toekomst op eigen kracht realiseren. Als je te lang blijft ontneem je mensen in de gemeenschap eigen initiatief en de mogelijkheid zich te ontwikkelen, als je te kort blijft is er wellicht nog onvoldoende kracht aanwezig. Afstand en afscheid nemen is kwestie van balanceren en op het juiste moment de goede afwegingen maken die voorbij je eigen ego gaan.

Er zijn veel adviseurs dus opdrachtgevers kunnen kiezen met welke adviseur zij in zee gaan.
Hoe kiezen opdrachtgevers hun adviseur?

Laten we eerlijk zijn, sommige opdrachtgevers kiezen niet bewust een adviseur. Ze krijgen er eentje voorgeschoteld of ze formuleren een opdracht en gunnen dat aan een adviesbureau die de aanbesteding wint of waarmee een raamcontract is afgesloten. Je moet dan als opdrachtgever maar afwachten wie je adviseurs worden.

Andere opdrachtgevers kiezen bewust voor een adviseur die hen kan helpen om een organisatievraagstuk op te lossen. Welke overwegingen spelen dan een rol en wat is voor opdrachtgevers essentieel in een goed adviesproces?

Vertrouwen

Vertrouwen staat bij opdrachtgevers bovenaan bij de keuze van adviseurs. Het gaat dan om vertrouwen in kennis en kunde, vertrouwen in de persoon en vertrouwen in de relatie.

Vertrouwen in kennis en kunde

Vertrouwen in kennis en kunde betekent dat de adviseur aantoonbare ervaring heeft met het vraagstuk waarmee de opdrachtgever worstelt. Kennis van de sector helpt om patronen te herkennen en het goede gesprek te voeren. Er wordt kundigheid verwacht in het maken van probleemanalyses en het voorleggen van mogelijke oplossingen. Adviseurs die geen expertise hebben en niet kunnen denken in meerdere oplossingen krijgen zelden het vertrouwen.

Vertrouwen in de persoon

Bij vertrouwen in de persoon gaat het om oprechtheid, eerlijkheid, onafhankelijkheid en rechtvaardigheid. Vertrouwen ontstaat als de adviseur bereid is om de verbinding aan te gaan en niet betweterig of veroordelend over komt. Beschikbaarheid en betrokkenheid helpen in het bouwen van vertrouwen. Vertrouwen groeit door echte interesse in het bedrijf en de mensen die er werken en oprechte nieuwsgierigheid naar wat er speelt. Adviseurs die niet kunnen luisteren en geen verbinding aangaan zullen nooit een vertrouwensrelatie ontwikkelen.

Vertrouwen in de relatie

Om een vertrouwensrelatie te bouwen wordt aan beide kanten een beroep gedaan op sociale sensitiviteit. Het gaat om gelijkwaardigheid en tijd hebben voor elkaar. In de relatie wordt van adviseurs inlevend vermogen verwacht en begrip gevraagd vanuit een waarderende houding. Er is van beide kanten de bereidheid om het onbespreekbare bespreekbaar te maken en de relatie te bespreken als daar spanning ontstaan. In een goede relatie is confrontatie mogelijk waardoor de relatie zich kan verdiepen. Adviseurs die niet in staat zijn de relatie met de opdrachtgever bespreekbaar te maken kunnen nooit volledig de hulp bieden die nodig is.

Samenspel

Een tweede belangrijk criterium voor opdrachtgevers is de inschatting of de adviseur bereid en in staat is tot samenspel. Dat samenspel speelt zich af op meerdere niveaus.

Samenwerking en kennisoverdracht

Het interne samenspel met mensen in de organisatie wordt door veel opdrachtgevers hoog gewaardeerd. Het gaat dan allereerst om het samenspel tussen opdrachtgever en adviseur waarbij de opdrachtgever de leiding houdt en de adviseur zichtbaar is als dat nodig is zonder het veranderingsproces over te nemen. Daarnaast gaat het om het samenspel met anderen in de organisatie en de bereidheid van de adviseur om samen met anderen op te trekken en kennis en ervaring over te dragen. Adviseurs die niet bereid zijn tot het delen van kennis en ervaring helpen een organisatie niet om op eigen benen te staan.

Verspreiding en verankering

In het adviesproces wordt samengewerkt met probleemhebbers, ervaringsdeskundigen, informanten, sponsoren, criticasters en ankerpunten. Het betrekken van mensen die ankerpunten kunnen zijn voor een verbetering of een verandering begint al vroeg in het adviesproces. Om de interne samenwerking vorm te geven is het nodig dat adviseurs het interne krachtenveld leren kennen. Adviseurs die niet in staat zijn tot een brede samenwerking, noch bereid om zichzelf overbodig te maken, dragen niet bij aan een robuust resultaat.

Bereidheid om vuile handen te maken

In een verandering komen altijd weerbarstigheden naar boven. Het blootleggen van problemen en patronen is relevant om tot een oplossing te komen. Het ontwikkelen van een oplossing is nodig om tot verbetering te komen. Het realiseren van een oplossing is essentieel om daadwerkelijke verbeteringen en veranderingen te bewerkstelligen. Dit verlangt een doorlopend samenspel tot het gewenst resultaat is behaald. Dit betekent dat adviseurs bereid zijn om vuile handen te maken om de implementatie te ondersteunen. Adviseurs die zich beperken tot het maken van een analyse en het uitwerken van een oplossing en langs de kant blijven staan bij de realisatie verliezen hun geloofwaardigheid.

De kern van het vraagstuk

Opdrachtgevers die bewust een adviseur kiezen staan stil bij de kern van het vraagstuk waarvoor ze zich gesteld zien. Dan is het mogelijk om af te wegen welke kennis en kunde nodig zijn, wat wordt verlangt in de samenwerking met de adviseur en welk wederzijds vertrouwen tussen opdrachtgever en adviseur vereist is. Het onderstaande schema kan behulpzaam zijn bij het maken van een weloverwogen keuze welke adviseur kan bijdragen aan de toekomst van de organisatie.

Technisch instrumentele opgaven

Expertise en ervaring
Analytische kracht
Ervaring met systemen
Implementatiekracht

Samenwerkingsthematiek

Empathie en sociaal vaardig
Onbevangen
Analysekracht
Vertrouwen
Reputatie en ervaring

Fusie en ontwikkeling

Kennis en ervaring
Samenwerkingsvaardig
Inspirerende kracht
Analytische kracht
Bindend vermogen
Betrokken bij hele proces tot en met realisatie

Innovatie en productvernieuwing

Vernieuwend en onafhankelijk denker
Ervaring met innovatie in vergelijkbare branche
Kennis en ervaring met de werkprocessen
Bereid tot samenwerking en kennisoverdracht
Geïnvolveerdheid bij realisatie
Soms buiten de paden, een tikje ruw soms

Strategische positionering

Analytische kracht
Branchekennis
Gesprekspartner op alle niveau
In staat tot patroonherkenning
Overtuigingskracht
Verhalen kunnen maken en vertellen

Beleidsadvies en beleidsevaluatie

Onafhankelijk en onbevooroordeeld
Politiek-bestuurlijk sensitief
Reputatie en ervaring
Onderzoekend en analyserend
Communicatief sterk

Gelukkig zijn er allerlei manieren om veranderingen aan te pakken. Kies je voor een geplande en georganiseerde reis of voor een avontuurlijke tocht waarbij je onbekend gebied betreedt.

Georganiseerde reis

In het veranderparadigma van de georganiseerde reis wordt een verandering gezien als een reis met een bekend vertrekpunt en een duidelijke eindbestemming. De vertrekdatum is bekend net zoals het vervoermiddel. Er is een reisleider die de plekken kent die je gaat bezoeken. Het aantal dagen wordt vooraf afgesproken en je weet ook wanneer het weer afgelopen is.

In deze kijk op veranderen worden organisaties gezien als een systemen waarin ad-hoc beslissingen en systeemaanpassingen geleid hebben tot een aaneenschakeling van tekortkomingen. Er wordt verondersteld dat het probleem van de organisatie bekend is en dat de problemen van de organisatie kunnen worden opgelost door standaard verandermethoden toe te passen. De verandering volgens een georganiseerde reis is een eenmalig en lineair proces met een duidelijk doel en een beperkte hoeveelheid vrijheidsgraden. Als de nieuwe organisatie is ingevoerd en een stabiele eindsituatie is bereikt, wordt het veranderingsproces beëindigd. De veranderingen worden ontworpen en gestuurd vanuit de top van de organisatie. Weerstand wordt beschouwd als een hindernis die je moet nemen. Voor eventuele meningsverschillen is weinig ruimte en als ze zich voordoen worden ze vaak ontkend of door het management terzijde geschoven.

In het veranderparadigma van de georganiseerde reis bestaat een sterke scheiding tussen het bedenken en organiseren van de verandering en de implementatie ervan. De implementatie richt zich vooral op het vooraf verkopen en achteraf aanvaardbaar maken van de nieuwe organisatie. Participatie van medewerkers is problematisch omdat bewust afstand wordt genomen van bestaande werkwijzen en procedures. Het communicatieproces over de verandering overreding waarmee medewerkers worden ‘klaargestoomd’ voor de nieuwe organisatie.

Binnen het paradigma van de georganiseerde reis kunnen we drie variaties onderscheiden. In de machtsstrategie bepaalt het gezinshoofd waar de reis naartoe gaat. Tegenspraak wordt niet geduld. In de planmatige strategie kiezen de opvoeders de bestemming en laten ze de reis organiseren door een reisbureau. In de onderhandelingsstrategie bespreekt het gezin waar dit jaar de reis naartoe gaat en hoe de kosten worden verdeeld.

Machtsstrategie
In de machtsstrategie definieert het topmanagement de doelstellingen en stuurt zij de verandering. Het geven van een opdracht voor een reorganisatie is een voorbeeld van een machtsstrategie. Vaak gaat het om resultaatverbetering en kostenreductie. De realisatie van de verandering wordt opgedragen aan het middenmanagement. De machtsstrategie gaat er vanuit dat mensen gericht zijn op eigenbelang. De uitoefening van macht en het dreigen met sancties is dan nodig om gewenst gedrag af te dwingen. De uitoefening van macht roept vaak tegenkrachten op. Dit leidt tot invoeringsproblemen. De machtsstrategie is alleen bruikbaar als de topmanager ook daadwerkelijk macht heeft over mensen in de organisatie en als de doelstellingen concreet zijn én gecontroleerd kunnen worden. Op de korte termijn kan een machtsstrategie leiden tot verandering van structuur en wijziging van managementposities. Cultuurveranderingen zijn niet af te dwingen en ook werkprocessen zullen met een machtsstrategie niet snel veranderen. De langetermijnresultaten bij een machtsstrategie zijn pover.

Planmatige strategie
In de planmatige strategie initieert en stuurt het management de veranderingen. Deskundigen en adviseurs spelen een rol in de probleemanalyse en bij de implementatie van de veranderingen. De verandering is een eenmalig project met een duidelijk doel en eindpunt. Het veranderproces wordt beëindigd als de nieuwe organisatie is ingevoerd en een stabiele eindsituatie is bereikt. Voor eventuele meningsverschillen is weinig ruimte en als die zich voordoen worden ze ontkend of terzijde geschoven. De implementatie richt zich op het aanvaardbaar maken van de nieuwe organisatie en het zoeken naar oplossingen voor weerstanden tijdens de implementatie. De planmatige strategie kan worden gezien als een expertaanpak. De aanpak is doelgericht met inbreng van specialisten en experts. 

Onderhandelingsstrategie
De onderhandelingsstrategie is een aanpak waarbij partijen naar resultaten zoeken die voor alle betrokkenen bevredigend zijn. Het gaat vaak om onderhandeling tussen partijen die een stevige en ongeveer even sterke uitgangspositie hebben en in staat zijn om een verandering te blokkeren. De strategie gaat er vanuit dat mensen kosten-baten-afwegingen maken en instemmen met een verandering als er voordeel kan worden behaald of behoeften worden vervuld. In het onderhandelingsproces worden feiten en voorbeelden gebruikt om anderen te overtuigen van het nut van de verandering. Elk veranderproces kent momenten van onderhandeling, bijvoorbeeld tussen directie en ondernemingsraad of tussen twee fusiepartners die beiden hun positie ten opzichte van elkaar proberen te verhelderen.

Avontuurlijke tocht

Veranderen als avontuurlijke tocht kan je zien als een bergtocht door een onbekend landschap. Het is als een ongeorganiseerde reis waaraan je begint als je goed bent voorbereid. Veranderen doe je zelden alleen, zeker niet in organisaties. Je kiest metgezellen en vraagt hen om mee op pad te gaan. Je bespreekt met je reisgenoten de mooiste route en je spreekt af wat je onderweg meeneemt. Een kaart is behulpzaam om je weg te vinden. Maar de kaart is niet het landschap. Het landschap is kleurrijker, impressiever, grilliger ook. Natuurlijk heb je een bestemming voor ogen en heb je zorgvuldig je etappes en rustdagen gepland in de wetenschap dat het toch wel anders zal gaan. Het gaat niet alleen om de bestemming maar ook de tocht die uithoudingsvermogen vergt, plezier geeft en waarin je kunt genieten van prachtige vergezichten. Na afloop van de tocht is het mooi om terug te kijken en te bespreken wat je hebt geleerd en wat je de volgende keer anders zou doen.

In dit het paradigma van veranderen als avontuurlijke tocht wordt de organisatie gezien als resultaat van kennis, inzicht en ervaring. waarvan tijdens het veranderingsproces gebruik kan worden gemaakt. Het veranderen van organisaties begint met het verbeelden van de bestemming. Hierbij worden organisatieleden zoveel mogelijk betrokken. Zij zijn een belangrijke informatiebron voor de problemen die spelen en zitten boordevol ideeën voor oplossingen. Tijdens het veranderingsproces is er aandacht voor de organisatiecultuur en het vermogen van mensen om problemen op te lossen. Het besluitvormingsproces richt zich op het bereiken van gemeenschappelijke doelen door overleg en onderhandeling. Het veranderingsproces kenmerkt zich door een globale planning en veel ruimte voor tussentijdse bijsturing.

Ook in het paradigma van de avontuurlijke tocht zijn enkele variaties te onderkennen. In de leerstrategie nemen de ouders hun kinderen mee de bergen om al spelenderwijs de schoonheid van de bergen te ontdekken. In de stap-voor-stap strategie maakt een groep vrienden een lange tocht door het hooggebergte. In de dialoogstrategie besluit een groepje om een expeditie te ondernemen naar onbekend gebied.

Leerstrategie
Het idee achter de leerstrategie is dat mensen handelen op basis van aannames, emoties, gevoelens en onbewuste patronen. Als mensen zich bewust worden van deze aannames en patronen ontstaat er ruimte voor leerprocessen waarin mensen hun gedrag veranderen. De gedachte is dat leren plaatsvindt in een cyclisch proces waarin concrete ervaringen worden gevolgd door reflectief observeren van deze ervaringen. Vervolgens worden deze reflecties geanalyseerd en verwerkt in nieuwe concepten en interpretaties van de werkelijkheid. Door het herkennen en verwerken van beperkende overtuigingen kunnen nieuwe beelden ontstaan van de werkelijkheid. In culturele veranderingen is er bijna altijd aandacht voor leerprocessen. De leerstrategie wordt zelden op zichzelf gebruikt en vrijwel altijd gecombineerd met andere veranderingsstrategieën waarbij de stap-voor-stap-strategie en dialoogstrategie het meest voor de hand liggen.

Stap-voor-stap-strategie
In de stap-voor-stap-strategie gaan mensen samen op pad om te werken aan een gewenste nieuwe situatie. Strategische vernieuwing vergt een subtiel samenspel van interne en externe actoren. Het gaat om de maatschappelijke betekenis van de onderneming en om het zoeken naar nieuwe wegen om die betekenis te realiseren. Nieuwe strategische concepten en manieren van werken ontwikkelen zich geleidelijk. Stapsgewijs wordt uitwerking gegeven aan bedrijfsstrategie, bedrijfsprocessen, werkprocessen, taken van afdelingen, relaties tussen afdelingen, overlegvormen en benodigde opleidingen. Er wordt ruimte geboden voor vernieuwende experimenten door mensen die elkaar weten te vinden. Strategische en culturele veranderingen zijn een kwestie van lange adem en het keer op keer bespreekbaar maken van wat er gaande is, wat relevant en irrelevant is en hoe onbekende situaties het beste tegemoet getreden kunnen worden.

Dialoogstrategie
In de dialoogstrategie komen veranderingen op gang door het uitwisselen van ideeën over organiseren, veranderen en innoveren. Het gaat om het achterhalen van vraagstukken en het zoeken naar nieuwe mogelijkheden. De strategie gaat er vanuit dat mensen verantwoordelijkheid willen nemen en iets tot stand willen brengen. De gedachte is ook dat mensen willen samenwerken en zich willen ontwikkelen. Door in dialoog te gaan met elkaar proberen mensen complexiteit begrijpelijk en overzichtelijk te maken. Samen zoeken ze naar nieuwe mogelijkheden om de toekomst vorm te geven. Deze aanpak leidt in de meeste gevallen tot positieve effecten voor klanten. Het verandervermogen is hoog omdat mensen in de organisatie leren om veranderingen op eigen kracht vorm te geven. Deze aanpak kan worden gekozen als mensen uit meerdere organisaties willen samenwerken om iets nieuws te maken. Ondanks de positieve ervaringen met deze strategie kiest maar een klein deel van de managers voor deze aanpak om veranderingen op gang te brengen.

Kiezen van veranderaanpak

Het verschil in de georganiseerde reis en de avontuurlijke tocht betreft in het bijzonder de keuze in tempo en in welke mate de medewerkers kunnen meepraten en mogen meebeslissen over de verandering. Je reist sneller alleen, maar je komt verder als je samen reist.

Als de mening van medewerkers er niet zoveel toe doet omdat het om een technische systeemverbetering gaat, dan is het prima om de verandering te organiseren als een georganiseerde reis. Het gaat dan om het veranderen van systemen en niet om het veranderen van mensen. Als haast geboden is omdat de organisatie in een crisissituatie zit, dan kan een georganiseerde reis goed werken. Dan neemt het topmanagement de leiding, zet een route uit en neemt de anderen mee op reis.

Als het gaat om een langduriger veranderproces dat je stapsgewijs wilt afleggen, dan kun je maar beter samen reizen. Bekend is dat medewerkers meer tevreden zijn over de verandering en de verandering steunen als zij mogen meebeslissen over de richting en aanpak van de verandering. Een avontuurlijke tocht als veranderaanpak heeft de voorkeur als steun van medewerkers nodig is voor het welslagen van de verandering. In veranderen als avontuurlijke tocht bestaat de communicatie niet uitsluitend uit het geven van informatie en het zenden van boodschappen die de verandering ondersteunen. Juist interactie en dialoog kunnen bijdragen aan een gezamenlijke probleemdiagnose, waarbij er gereflecteerd wordt op de huidige werkprocessen om van daaruit tot een betere organisatie te komen.

Durven kiezen
Er is geen beste manier van veranderen. Iedere keer is het de kunst om een bewuste keuze te maken voor een specifieke veranderaanpak die aansluit bij het vraagstuk en de situatie. Het verduidelijken van deze keuze kan het veranderproces versoepelen omdat mensen dan beter weten waar ze aan toe zijn en wat van hen wordt verwacht. Een georganiseerde reis heeft de voorkeur als de organisatie in een crisis verkeert en een afbouwproces nodig is. Een avontuurlijke tocht verdient de voorkeur als de organisatie streeft naar versterking van flexibiliteit en innovatief vermogen.

De keuze voor een veranderaanpak is niet alleen afhankelijk van de context en de aard van de organisatie. Een bewuste keuze betekent ook dat je zelf weet waar je goed in bent, in welke aanpak je jezelf thuis voelt en resultaat kunt boeken.

In een onstuimige wereld kan professionele kwaliteit houvast bieden

Veel van ons ervaren de wereld om ons heen als onstuimig en kwetsbaar. Mijn collega Jan Rothmans stelt dat we niet leven in een tijdperk van veranderingen, maar in een verandering van tijdperken. Deze veranderingen voelen we ook dagelijks in ons werk. In een onstuimige wereld kan professionele kwaliteit houvast bieden. Kwaliteit ontstaat op kleine schaal in professionele netwerken. Kwaliteitsverbetering komt meestal voort uit een professionele wens om het goede te doen. Professionele passie is een belangrijke drijfveer om te werken aan kwaliteit die voor klanten en burgers zichtbaar en voelbaar is.

Kwaliteit ontstaat in interactie met het veld

Kwaliteit is een paraplu-begrip met veel betekenissen en interpretaties. Voor mij is kwaliteit verbonden met de reden van bestaan; de reden van je bestaan als professional, je professionele waarden en je professionele ambitie. Kwaliteit is voor mij ook verbonden met de bestaansreden van een organisatie, de zijnswaarde. Die zijnswaarde is zichtbaar in het kernproces waar professionals samenwerken en in contact treden met Burgers, Bedrijven en Bewoners. Kwaliteit is voor mij minder verbonden met drie andere B’s: Bazen, Bureaucratie en Beleid. Ook voor professionals in stafdiensten is een gewetensvraag wat je bijdraagt aan maatschappelijk vertrouwen, bedrijfsresultaten en continuïteit van maatschappelijk leven.

Vertrouwen op regels en vertrouwen in de ander

Bij het nastreven van kwaliteit kun je vertrouwen op kwaliteitssystemen en kwaliteitsmetingen. Bij kwaliteitsmetingen maakt je een afbeelding van de werkelijkheid en spreekt een oordeel uit over de gemeten kwaliteit. Op basis daarvan maak je plannen of ontwikkel je protocollen voor het handelen. De hamburgerkwaliteit en de klantvriendelijkheid van MacDonalds worden zo gewaarborgd. Ook in de vliegtuig- en auto-industrie is dit een gebruikelijke werkwijze. Protocollen zijn echter geen garantie voor kwaliteit. Bij de kernreactor in Putten zijn kwaliteits- en veiligheidsprotocollen onvoldoende nageleefd. Om naleving af te dwingen vertrouwen we dan op controle en toezicht waarmee het kwaliteitssysteem compleet lijkt.

Bij kwaliteit kun je ook vertrouwen hebben in de aard van het professionele werk, in plichtsbesef en banden van verwantschap. Vertrouwen kan voortkomen uit gevestigde ethiek of moraal en bestendigen door waarden en normen die zich in de relatie ontwikkelen. Bij vertrouwen in de kwaliteit van de professional gaat het om verbinding en empathie met anderen. Bij empathie is men in staat te begrijpen en te waarderen hoe de ander voelt en denkt, zonder daarbij dezelfde gevoelens en ideeën te hebben. Empathie is cruciaal voor vertrouwen in de ander, maar kan te ver gaan. Zij kan zover gaan dat men niet langer bereid is of in staat is om de mogelijkheid van onbetrouwbaarheid te overwegen.

Bij kwaliteit gaat het om een balans tussen vertrouwen in de ander en vertrouwen op kwaliteitssystemen. Deze kwaliteitssystemen verzamelen gegevens over de kwaliteit en stellen de gegevens beschikbaar aan de professionals die zich daarmee kunnen verbeteren. Beheersing en vertrouwen zijn complementair. Zonder beheersing neemt de kans op ongelukken toe. Zonder vertrouwen in competentie en intentie is professionele kwaliteit onmogelijk.

Kwaliteit vanuit ratio en emotie

Vanuit rationele overwegingen worden veel plannen gemaakt, zoals kwaliteitsplannen, jaarplannen en projectplannen. Vanuit ratio en een hang naar beheersing worden jaargesprekken gevoerd en managementafspraken gemaakt. In uw ministerie worden afspraken gemaakt over kwaliteit van systemen, de betrouwbaarheid van financiële informatie, de kwaliteit van de wetgeving. Er worden controlemechanismen in jaarcycli ingebouwd, prestatie-indicatoren vastgesteld, visitaties uitgevoerd, ‘black belts’ behaald en stofkammen gehanteerd. Deze rationele bovenstroom is vaak duidelijk zichtbaar. Tegelijkertijd bestaat er een onderstroom die minder zichtbaar is.

De onderstroom bij kwaliteit bestaat uit angst en onzekerheid. Het gaat dan om angst om onafhankelijkheid te verliezen, angst om je baan te verliezen, angst om je collega’s kwijt te raken. Het gaat om onzekerheid over de toekomst en of je wel kunt werken met nieuwe digitale systemen. Het gaat om onzekerheid over de effecten van besparingen en of je wel op systemen en afspraken kunt vertrouwen. Kwaliteit in het professionele werk is alleen mogelijk als onderstromen bespreekbaar zijn en er ruimte is voor creativiteit om aan vernieuwing te werken. Professionele drijfveren voor kwaliteit zijn zelden te vinden in de bovenstroom. In de bovenstroom gaat het om een systeemwereld die vaak te ver afstaat van de professionele leefwereld en vaak niets meer te maken heeft met de dynamiek in het maatschappelijke veld.

Kwaliteit in veiligheid ontstaat in het professioneel handelen van professionals die willen samenwerken. Kwaliteit in het professionele werk is gebaat bij het bespreekbaar maken van de onderstroom.

Kwaliteit kun je leren

Kwaliteit in hoogstaand professioneel werk kun je niet afdwingen. Kwaliteitssystemen kunnen hoogstens ondersteunend zijn. Kwaliteit kun je wel leren. Leiders kunnen dit leerproces ondersteunen door de bestaansreden van de organisatie voor ogen te houden, integriteit te bewaken, waarden te articuleren voor professioneel samenspel en de onderstroom bespreekbaar te maken. Leiders die bijdragen aan professionele kwaliteit geven richting en ruimte. Ze maken resultaten zichtbaar en vieren successen. Ook van fouten wordt geleerd door ze te erkennen en te zien als mogelijkheid voor kwaliteitsverbetering. Leiders met oog voor kwaliteit moedigen aan om ervaringen te delen om daarvan te leren.