Kiezen van een opdrachtgever

 

Opdrachtgevers kiezen een adviseur, maar het omgekeerde geldt ook.
Hoe kiezen adviseurs hun opdrachten en opdrachtgevers?

Laten we eerlijk zijn, sommige adviseurs hebben geen keuze en zijn al blij als er een opdrachtgever belt. Meestal zijn dat adviseurs die specifieke expertise missen en nog geen reputatie hebben opgebouwd. Andere adviseurs leveren standaard adviesproducten. Meestal zijn dat adviseurs van grote adviesconcerns. Die hebben ook geen keuze want ze worden op een opdracht gezet. Dan zijn er adviseurs met expertise en reputatie die helder voor ogen hebben waaraan ze willen bijdragen. Hoe kiezen zij hun opdrachten en opdrachtgevers?

Zelfstandig adviseurs die helpen bij organisatievraagstukken zijn professionals. Als professionals hanteren ze eigen criteria bij de keuze van opdrachten en opdrachtgevers. Elke keer weer gaat het om het maken van een realistische afweging of je in staat bent een bedrijf en een opdrachtgever werkelijk verder te helpen.

 

Betrokkenheid topmanagement

Ik ken adviseurs die als belangrijkste criterium hanteren of het topmanagement bereid is verantwoordelijkheid te nemen en mee te doen. Als het topmanagement afzijdig blijft, stappen ze zelf ook niet in de relatie want die moet van twee kanten komen. Zelf ben ik daarin wat genuanceerder. Soms duurt het even voordat het topmanagement meedoet en kost het tijd om ze aan boord te krijgen. Dat is dan wel een extra aandachtspunt dat inspanning verlangt. In dit geval moeten er wel initiatiefnemers zijn die er iets van willen maken en bereid zijn hun nek uit te steken.

 

Samen optrekken

Er zijn ook adviseurs die niet instappen als ze niet samen kunnen optrekken of kunnen samenwerken met mensen in de organisatie van de opdrachtgever. Daar is iets voor te zeggen, want als het gaat om verankering van een verandering kun je er maar beter vroegtijdig zorgen voor mensen vanaf het begin meedoen zodat ze het stokje kunnen overnemen.

 

Keuze voor specifieke vraagstukken

Sommige adviseurs kiezen voor specifieke vraagstukken omdat ze daar heel goed in zijn. Dat maakt het aangaan van nieuwe avonturen lastig. Bovendien gaat het bij adviesprojecten niet alleen om de thematiek en de inhoud. Het gaat ook om de relatie en het samenspel tussen adviseur en opdrachtgever. Als je methodisch werkt aan adviesopdrachten doet de inhoud er misschien minder toe. De vraag is dan wel of er mensen zijn in de organisatie die het vraagstuk begrijpen, de inhoud kennen en bereid zijn om mee te doen.

 

Kennis van de sector

Weer andere adviseurs richten zich op een specifieke sector of sluiten specifieke sectoren uit omdat ze daar geen affiniteit mee hebben. Zelf richt ik me al jaren op maatschappelijke organisatie in de zorg, veiligheid, leefbaarheid, onderwijs, duurzaamheid en wonen. Financiële instellingen hebben niet mijn affiniteit, behalve dan Triodos want die doen in duurzaamheid en leefbaarheid.

 

Specifieke expertise

Adviseurs met een heel specifieke expertise kiezen voor specifieke opdrachten waarmee ze ervaring hebben. Het implementeren van technische systemen of het begeleiden van fusies is heel iets anders dan het geven van een beleidsadvies. Deze adviseurs sluiten opdrachten uit als hun expertise onvoldoende aansluit bij de vraag. Dit lijkt me een gerechtvaardigde afweging die recht doet aan de behoefte van een opdrachtgever.

 

Taaie of tamme vraagstukken

Zelf word ik enthousiast van taaie vraagstukken waarbij de oplossing niet direct voor de hand ligt. Dan kun je samen met mensen in de organisatie achterhalen wat er echt speelt en zoeken naar ruimte. Tamme vraagstukken kunnen mensen in organisaties vaak zelf oplossen of ze kunnen iemand inhuren die ervaring heeft met het implementeren van bestaande oplossingen voor bekende problemen.

 

Doorlopend proces

Soms word ik gevraagd voor een eenmalige interventie. Meestal is dat een lezing om de neuzen dezelfde kant op te krijgen of mensen te motiveren voor een verandering waarvoor ze niet zelf hebben gekozen. Of het gaat om een lesje veranderkunde om duidelijk te maken dat alle veranderingen lastig zijn en dat je gewoon even moet doorzetten, afzien of doorbijten. Zelf geloof ik hier niet in en als het verhaal niet past in een doorlopend proces dan doe ik er niet aan mee.

 

Ongeplande beschikbaarheid

Ook beschikbaarheid is een relevant criterium om ja of nee te zeggen tegen een opdracht. Het gaat dan niet om geplande tijd, maar vooral om aanwezig te kunnen zijn als zich onverwachte gebeurtenissen voordoen. In veranderprocessen gebeurt er altijd wel iets dat niemand heeft voorzien en dat toegewijde aandacht verlangt. En als er een echte crisissituatie is moet je veel tijd beschikbaar hebben om steun te kunnen geven in het onbedachte en onverwachte.

 

Passende veranderaanpak

Vanzelfsprekend is het nodig dat opdrachtgever en adviseur eenzelfde beeld hebben over de aanpak van de verandering en het eens worden over de mensen die worden betrokken. Dan gaat het ook om de bereidheid om samen op te trekken en de aanpak te wijzigen als de situatie dat vraagt. Het houdt voor mij al snel op als de opdrachtgever zelf geen rol wil spelen in de verandering en probleemhebbers niet worden betrokken in de veranderingen waarvan ze deel uit maken.

 

Ruimte voor verkenning

Het heeft mijn voorkeur om eerst een goed beeld te krijgen van de situatie en om de vraag die wordt gesteld te doorgronden. Vaak ligt er achter de gestelde vraag een diepere vraag en om daar achter te komen is het nodig om jezelf te oriënteren in wat er speelt en je te verdiepen in het vraagstuk dat wordt voorgelegd. Soms wordt er geen of weinig ruimte gegeven voor het verkennen en analyseren van de situatie. Dat is bijvoorbeeld bij aanbestedingen het geval. Ik doe daarom niet mee aan aanbestedingen waarbij je niet eens mag praten met een opdrachtgever. Dan kun je nooit weten wat er speelt en ook niet bespreken hoe de opdrachtgever zijn of haar eigen rol ziet. In een enkel geval ga ik zelf eerst maar eens op verkenning uit voordat ik in gesprek ga of maak ik ruimte in de aanpak om een verkenning te doen en de problematiek te begrijpen in al zijn facetten.

 

Vertrouwen en affiniteit

En dan zijn er nog ongrijpbare criteria, zoals het wederzijds vertrouwen tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, of er een ‘click’ is met de mensen in de organisatie en of je affiniteit hebt met de maatschappelijke betekenis van de organisatie of de producten of diensten die door het bedrijf worden geleverd. Deze afwegingen zijn subjectief en voor iedereen anders. Zelf vertrouw ik op mijn buikgevoel en die buik heeft me nog nooit bedrogen. Als het gevoel ‘nee’ zegt kun je dat bespreekbaar maken en als het dan nog duidelijker een ‘nee’ wordt, volg ik mijn gevoel.

 

Weten wie en wat je bent

Het kiezen van een opdracht en opdrachtgever is een kunst op zich. Die kunst is makkelijker te verstaan als je weet waar je goed in bent, waar je van bent en wie je bent. Om weloverwogen keuzen te maken is het behulpzaam als je zicht hebt op je eigen fascinaties, inspiraties en kwaliteiten, je zelf een beeld hebt wie en wat je hebben gevormd en als je voor jezelf weet met wie je je wilt verbinden en waaraan je wilt bijdragen.

 

Ik ben nieuwsgierig naar aanvullende criteria voor de keuze van opdrachtgevers die je zelf maakt als adviseur. Geef die criteria hieronder weer je je reactie op deze Blog.

 

Eerder verscheen: Hoe opdrachtgevers hun adviseur kiezen

2 Responses to Kiezen van een opdrachtgever

  1. Mooie aanvulling van Tom Haak. Leren en vooral samen iets leren is inderdaad essentieel en ook gevaarlijk volgens Erik van de Loo. Juist daarom spannend en relevant.

  2. Tom haak zegt:

    Jaap, mooie lijst! Voor mij is ook een belangrijk criterium: kan ik wat leren.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*