De nieuwe Corporate Governance Code benoemt cultuur als specifiek aandachtspunt voor bestuur en toezichthouders. Dit is een enorme opsteker voor maatschappelijke organisaties. Het bestuur is verantwoordelijk voor cultuur, gericht op lange termijn waardecreatie en heeft de taak deze waarden vast te stellen en uit te dragen door voorbeeldgedrag. Met deze bepaling kiest de commissie die de nieuwe code publiceert voor cultuur als zijnswaarde.

Betekenis van maatschappelijke organisaties

Maatschappelijke organisaties dragen bij aan onderwijs, gezondheid, veiligheid en welzijn. Ze bevorderen sociale cohesie en het vertrouwen in een samenleving. Goed onderwijs is in onze samenleving vanzelfsprekend en draagt eraan bij dat mensen zelfstandig een bestaan kunnen opbouwen. Gezondheid is ruim aanwezig en van hoge kwaliteit in publieke gezondheidszorg en ziekenhuiszorg. Voor veel mensen is gezondheid het belangrijkste wat er is, ook al dringt dat besef pas door als ongezondheid dreigt. We zijn in Nederland één van de veiligste landen ter wereld, kennen nauwelijks corruptie en kunnen de overheid vertrouwen. Sociale woningbouw biedt mensen huisvesting die daar zelf door een laag inkomen of een zorgvraag niet in kunnen voorzien. De jeugd in Nederland behoort tot de gelukkigste ter wereld en als het even minder gaat, is er steun en aandacht vanuit jeugdzorg. Ook het welzijn in Nederlands is hoog. Welzijn draagt bij aan gezondheid en aan het gevoel dat je ergens bij hoort en er niet alleen voor staat. Maatschappelijke organisaties hebben een hoge spelambitie in het creëren maatschappelijke meerwaarde.

Complex en dynamisch speelveld

Maatschappelijke organisaties kennen vaak een rijke historie die doorwerkt in het heden. Ze functioneren in een spanningsveld tussen overheid, markt en gemeenschap waarbij voortdurend veranderingen optreden in de eisen van de overheid, de positie in de markt en de belangen en eisen vanuit de gemeenschap. De dagelijkse werkelijkheid van maatschappelijke organisaties is complex door de ingewikkelde vraagstukken waarmee ze zich bezig houden en omdat het vrijwel altijd gaat om diensten die door, voor en met mensen worden verleend. De maatschappelijke context is dynamisch door de hoeveelheid belanghebbenden en de waardenconflicten die daaruit voorkomen. Bovendien is de omgeving turbulent vanwege de snelle ontwikkelingen in economie, technologie en maatschappij die nauwelijks voorspelbaar zijn. Dit roept de vraag op hoe maatschappelijke organisaties hun meerwaarde zichtbaar kunnen maken en zich kunnen positioneren in de spanningsdriehoek tussen overheid, markt en gemeenschap.

Zijnswaarde

De complexiteit en dynamiek van de omgeving verlangt van maatschappelijke organisaties dat ze kunnen balanceren tussen stabiliteit, continuïteit en vernieuwing. Het expliciteren van de betekenis van een maatschappelijke organisatie en het formuleren van een toekomstvisie kan helpen. Het gaat bij het creëren van maatschappelijke waarde en het ontwikkelen van een toekomstvisie om het expliciteren van de zijnswaarde of de identiteit van de organisatie. In de zijnswaarde gaat het om vier samenhangende invalshoeken die samen vorm geven aan waardencreatie.

Betekenis

Bij de betekenis gaat het allereerst om de maatschappelijke betekenis van de organisatie. In dit verband wordt ook wel gesproken over de missie van de organisatie. De missie beschrijft de essentie van de organisatie. Het gaat niet om het doel, maar om de bedoeling. Relevante vragen zijn dan: welke rol willen wij in de samenleving vervullen, wat is de essentie van wat we doen, wat is onze identiteit en hoe willen we dat anderen ons zien, voor wie willen we er zijn, welke activiteiten passen wel en niet in onze missie? Deze vragen beantwoorden is niet eenvoudig als het gaat om een unieke, realistische en ingetogen betekenis die bijdraagt aan de identiteit en maatschappelijke betekenis van de organisatie en die het mogelijk maakt dat externe groepen zich ermee kunnen verbinden en de organisatie erop kunnen aanspreken.

Waarden

Bij waarden van maatschappelijke organisaties valt te denken aan de maatschappelijke waarde die ermee gerealiseerd wordt, maar ook aan de professionele waarden en culturele kernwaarden. De maatschappelijke waarde definieert wat de organisatie aan waarde creëert voor de maatschappij en haar burgers. Het gaat in eerste instantie om moeilijk grijpbare behoeften van burgers zoals gezondheid, kwaliteit van leven, fysieke en sociale veiligheid, toekomst bieden, thuis geven, verzorging, welzijn, rust. Vervolgens gaat het om een toespitsing op de producten, diensten, concrete resultaten en maatschappelijke effecten voor de doelgroepen in het publieke domein waarmee de organisatie zich verbindt. Voor concretisering van maatschappelijke waarde kiezen steeds meer maatschappelijke organisatie voor een betekenisvolle dialoog tussen mensen van de organisatie, betrokken financiers, beleidsbepalers, belangengroepen en doelgroepen. Professionele waarden zijn principes die richting geven aan het gedrag van professionals die zich bij de organisatie hebben aangesloten.

Kwaliteiten

Reputatie en vertrouwen zijn essentiële kenmerken voor maatschappelijke organisaties. Als het ontbreekt aan vertrouwen komt de legitimiteit van haar bestaan onder druk te staan. Zonder reputatie zullen burgers alternatieven zoeken om in hun behoeften te voorzien. Dan komt de continuïteit in gevaar. Als geen kwaliteit wordt geleverd is de kans groot dat de organisatie in opspraak komt waarna ze vervolgens haar reputatie en legitimiteit verliest. Voor bestuurders is het behoud van reputatie en vertrouwen een relevant aandachtspunt. Crisissituaties en negatieve media-aandacht vereisen snel en adequaat handelen waarbij de betekenis, de maatschappelijke waarde en de professionele waarden voorop worden gezet.

Specifieke kennis en ervaring kan bijdragen aan de reputatie en de onderscheidende kwaliteit van maatschappelijke organisaties. We zien dit bijvoorbeeld in de geestelijke gezondheidszorg waar specifieke kennis en ervaring in autisme of eetstoornissen bijdraagt aan de reputatie van een instelling. Hierdoor worden doorverwijzingen gegenereerd waardoor als vanzelf meer kennis en ervaring ontstaat. Door focus op specifieke kennis en ervaring wordt een unieke positie ingenomen en kunnen gericht fondsen worden aangesproken, onderzoek worden ingericht en investeringen worden gedaan die de positie versterken.

Strategische positionering

De strategische keuze is afhankelijk van de betekenis en identiteit van de organisatie, de maatschappelijke en professionele waarden en de kwaliteiten van de organisatie. De strategische keuze is ook afhankelijk van de relatie met belanghebbenden en de mogelijkheid van allianties met partnerorganisaties. In navolging van Mouwen gaat het bij een strategische visie om:

• De gewenste toekomstige staat van de organisatie en de doelen die de organisatie wenst na te streven;
• De externe ontwikkelingen waarmee de organisatie te maken heeft en op welke wijze hiermee wordt omgegaan;
• De gewenste perceptie op de organisatie door belanghebbenden en de samenleving;
• De maatschappelijke betekenis van de organisatie en de daaruit voorkomende concrete ambities en de specifieke ontwikkelingsrichtingen voor de organisatie;
• Het kwaliteitsniveau en de concrete afbakening van de activiteiten en de daaraan gerelateerde werkprocessen;
• De wijze waarop de activiteiten worden gefinancierd en de wijze waarop de activiteiten en maatschappelijke bijdragen worden verantwoord.

Onlangs verschenen:  “Veranderen van Maatschappelijke Organisaties”. Op 21 maart is het congres “Veranderdynamiek” gewijd aan het veranderen van maatschappelijke organisaties.

Maatschappelijke organisaties zijn bijzonder en er zijn er veel van. Wat maakt het veranderen van maatschappelijke organisaties zo fascinerend?

Dagelijks hebben we te maken met maatschappelijke organisaties en de diensten die ze ons bieden. Daarmee hebben ze een grote impact op ons leven en welzijn. Denk bijvoorbeeld aan kraamzorg, scholen, ziekenhuizen, welzijnsinstellingen, universiteiten, woningcorporaties, busondernemingen, uitkeringsinstanties, musea en uitvaartcoöperaties. Van de wieg tot het graf worden we omringd door maatschappelijke organisaties.

Nederland kent in vergelijking met het buitenland veel organisaties in de non-profit sector. Het totale aandeel in de werkgelegenheid is circa 30% van de totale werkgelegenheid in Nederland. In de sector gaat circa 130 miljard Euro om. Dat is ongeveer een kwart van het Bruto Binnenlands Product. Merkwaardig eigenlijk dat er zo weinig boeken zijn verschenen over het veranderen van maatschappelijke organisaties.

Maatschappelijke organisaties richten zich op het creëren van maatschappelijke waarde en dragen bij aan maatschappelijk welzijn. De organisaties hebben geen winstoogmerk. Burgers stellen steeds hogere eisen aan de kwaliteit van de dienstverlening van deze organisaties, of ze nu leerling, patiënt, cliënt, student, bewoner, reiziger, ontvanger of bezoeker zijn. Maatschappelijke organisaties kennen een grote veranderdrukte.

Maatschappelijke organisaties bevinden zich in een spanningsveld tussen overheid, markt en gemeenschap. Ze spelen in op maatschappelijke ontwikkelingen en veranderen voortdurend. Het ontwikkelen van een strategische koers is niet eenvoudig omdat deze organisaties functioneren in een meervoudige en complexe context die zich kenmerkt door:

• Een lange historie die vaak nog doorklinkt in de hedendaagse missie en de waarden van de organisatie. De rijke traditie draagt bij een krachtige en weerbarstige werkculturen en ingesleten spelpatronen.
• Wisselende positionering in het spanningsveld tussen overheid, markt en gemeenschap met sterk wisselende invloeden vanuit deze sferen en de publieke opinie. Het speelveld is vaak chaotisch.
• Hoge mate van complexiteit door ontwikkelingen in economie, politiek, ecologie, technologie en op demografisch en sociaal-cultureel terrein. Het speelveld is complex.
• Wisselende invloeden vanuit bestuur op lokaal, regionaal, landelijk en Europees niveau die spanningen kennen. Vaak speelt de overheid meerdere rollen die niet altijd sporen. Het humeur van de spelers is daardoor onvoorspelbaar.
• Veel turbulentie door een diversiteit aan externe partijen met verschillende culturen en opvattingen die verschillende en vaak tegengestelde belangen nastreven. Het spelersveld is conflictueus en tumultueus.
• Een algemene missie en een weinig specifieke toekomstvisie met beoogde resultaten die niet eenduidig meetbaar zijn. De spelambitie is daardoor niet altijd helder.
• Hybride sturing en financiering door meerdere opdrachtgevers, afnemers en financiers die allemaal hun eigen eisen stellen aan uitvoering en verantwoording. De spelregels zijn niet altijd duidelijk.
• Een hoge mate van autonomie van professionals in het primaire werkproces met lastig meetbare bijdragen en resultaten. De spelbedoeling is diffuus.
• Beperkte strategische ruimte om eigen keuzen te maken in marktpositionering, aangeboden diensten, doelgroepen en tarieven. De speelruimte is beperkt.

Het veranderen van maatschappelijk organisaties is fascinerend. Het spelersveld rondom maatschappelijke organisaties is turbulent door de grote hoeveelheid spelers die allemaal wel ergens iets van vinden, invloed uitoefenen en hun eigen belang nastreven. De spelpatronen zijn diep ingesleten en lastig te veranderen. Het speelveld is dynamisch omdat spelregels voortdurend wijzigen, de doelen verplaatst worden en de lijnen verschuiven. Als er al een scheidsrechter is, fluit die maar wat raak, meer om zichzelf te horen dan om het spel te reguleren. Het publiek kijkt toe, laat hun stem horen en trapt af en toe een balletje mee.

Hoe realiseer je veranderingen als het speelveld voortdurend wijzigt, spelers tegenover elkaar staan, de doelen verschuiven en spelregels fluïde zijn? Zonder besef van de eigen bestaansgrond lukt het zeker niet. De kunst is om wendbaar te zijn zonder de kern te verliezen, en innovatief te zijn zonder de continuïteit van de dienstverlening op het spel te zetten. Het kiezen van richting is onzeker en het zoeken naar een balans tussen stabiliteit en vernieuwing is spannend. Het lijkt op koorddansen voor een groot publiek waarbij het onzeker is of er een vangnet aanwezig is. Samenspel in verandering is niet vanzelfsprekend en niettemin nodig om resultaat te behalen. Deze complexiteit en dynamiek maakt veranderprocessen in maatschappelijke organisaties uiterst fascinerend. En gevaarlijk. Veranderen van maatschappelijke organisaties is niet voor bangeriken. Harry Truman zei het al: “If you can’t stand the heat, get out of the kitchen”

Begin volgend jaar verschijnt van Jaap Boonstra het boek “Veranderen van Maatschappelijke Organisaties”. Op 21 maart is het congres “Veranderdynamiek” gewijd aan het veranderen van maatschappelijke organisaties.

Denkt u eens terug aan uw professionele loopbaan en aan iemand die voor u echt een leider was. Wat maakte deze person dan voor u tot een echte leider? Als u deze vraag voor uzelf beantwoordt, komen vast termen voorbij als:
– inspirerend, visionair
– wist wat er speelde binnen en buiten de organisatie
– gaf ruimte en vertrouwen
– communicatief sterk
– gericht op verandering
– wist mensen mee te krijgen en te motiveren
– had aandacht, kon goed luisteren
– was gericht op resultaat en liet anderen in dit resultaat delen
– eerlijk, integer, betrouwbaar.

Dat zijn natuurlijk allemaal prachtige eigenschappen. Deze eigenschappen reflecteren de kernelementen die we hiervoor hebben genoemd. Maar als u nog eens terugdenkt aan die leider, wat waren dan de irritante eigenschappen van deze persoon? De kans is groot dat dezelfde persoon ook aan aantal minder positieve eigenschappen had, zoals:
– eigenzinnig
– overtuigd van zichzelf
– een eigen visie en zin doordrijven
– wispelturig
– machtsbelust
– ongeduldig
– ijdel

Leiders hebben vele kanten en het zijn zeker geen engelen met alleen goede eigenschappen. Daarom is het goed om als leider regelmatig in de spiegel te kijken en jezelf af te vragen wat je minder positieve eigenschappen zijn. Goede leiders onderscheiden zich van minder goede leiders doordat goede leiders zich openstellen voor feedback op hun functioneren en altijd op zoek zijn naar eerlijke feedback waarmee ze hun functioneren kunnen verbeteren. Mag ik u nog een vraag stellen? Hoe vaak staat u stil bij uw kwalijke eigenschappen en hoe vaak vraagt u actief om feedback aan anderen met het oogmerk om uzelf te verbeteren?

Er is veel onderzoek gedaan naar kenmerken van goede leiders. Hiervan wil ik graag een samenvatting geven. Henry Mintzberg stelt dat de wereld van hedendaagse leiders gecompliceerd en verwarrend is. Om betekenis te geven aan deze complexiteit pleit hij ervoor om als leider vijf perspectieven te hanteren.

Het gaat allereerst om een wereldwijde kijk. Openstaan voor wat er in de wereld gaande is met oog voor vele gebeurtenissen en de variaties daarin. Het is onvoldoende om te weten wat er globaal en lokaal speelt. Het gaat er om aandacht te hebben voor unieke lokale gebeurtenissen en specifieke acties. Om oog te hebben voor verschil om juist daarop te kunnen inspelen. Deze wereldwijde blik gaat samen met omgevingsbewustzijn.

Ten tweede gaat het er om oog te hebben voor relaties en samenwerking. In de huidige organisatiepraktijk is samenwerking in toenemende mate belangrijk. Het gaat niet alleen om de samenwerking tussen leiders en volgers of tussen verschillende professionals op afdelingen, het gaat ook om samenwerking tussen organisaties, om samenwerking in allianties en netwerken. Bij deze nieuwe vormen van samenwerking gaat het om collegialiteit, het kunnen omgaan met verschil. Vertrouwen in jezelf en de ander is essentieel.

Het derde perspectief betreft een analytische kijk op complexe vraagstukken om complexiteit te kunnen analyseren, de dynamiek te begrijpen en om na te gaan hoe die dynamiek aangepakt kan worden door de complexiteit uiteen te rafelen. Een goede analyse is meestal de helft van het werk. Door het delen van de resultaten van je analyse ontstaat er een zekere rust en creëer je een gemeenschappelijk begrip en een vertrekpunt om problemen aan te pakken. Het gaat daarbij om harde gegevens en om zachte gebeurtenissen die lastig te duiden zijn. Een zorgvuldige analyse staat aan de basis van het vierde perspectief: een kijk op veranderprocessen.

Een bewuste kijk op veranderprocessen betekent niet het ongericht mobiliseren van de aspiraties en motivaties van alle mensen in de organisatie. Het gaat om het weloverwogen op gang brengen van een verandering. Deze kijk betreft het formuleren van de aanleiding en de ambitie voor de verandering, het inschatten van de aard en impact van de verandering, de gewenste richting, de meest passende veranderstrategie, de benodigde interventies en de mensen die voor deze verandering nodig zijn om er een succes van te maken. Het gaat om veranderingsbewustzijn. Veranderingsbewustzijn draagt bij aan sensitiviteit wat mensen beweegt en aan betrokkenheid en zelfverzekerdheid.

De vijfde invalshoek is een reflectieve kijk op wat er gaande is en je eigen rol daarin. Het gaat om het nemen van rust en afstand om terug te kijken op je ervaringen en je eigen gedrag. Doordacht reflecteren betekent dat je kijkt naar doorlopende ervaringen en patronen die zich daarin voordoen. Hier past de vraag hoe het komt dat je iedere keer in een situatie verzeilt raakt die je niet ligt. Of wat de kracht is in de successen die je hebt geboekt. Een reflectieve kijk gaat over zelfkennis en het draagt hij aan zelfvertrouwen en een lerend vermogen.

Deze perspectieven op leiderschap leiden tot vijf vragen over uw eigen leiderschap:

• Hoe open staat u voor ontwikkelingen in uw omgeving, bent u in gesprek met klanten, begeeft u zich op onbekende terreinen en betreedt u nieuwe culturen?
• Hoe verkleint u de afstand tussen u zelf, uw collega’s en uw medewerkers. Wat weet u eigenlijk van hen? Hoe open en toegankelijk bent u en hoeveel tijd ruimt u in voor onverwachte gesprekken? Hoe vaak geeft u positieve feedback aan anderen?
• Hoe veel rust en tijd neemt u om lastige situaties te analyseren en hoe betrekt u andere perspectieven daarin. Hoeveel ongemakkelijke gezichtspunten staat u toe?
• Hoeveel tijd besteedt u aan het zorgvuldig achterhalen en formuleren waarom een verandering nodig is. En hoeveel tijd neemt u om een visie op de toekomst te formuleren? Hoe maakt u een keuze voor een veranderstrategie en passende interventies en hoe betrekt u anderen in het veranderproces?
• Hoe vaak neemt u de tijd om in rust terug te kijken op uw loopbaan, op uw successen en uw gedragspatronen. Hoe vaak vraagt u feedback aan anderen om uw functioneren te verbeteren?

Er bestaan heel veel definities van leiderschap. Een klassieke definitie van leiderschap is het beïnvloeden van anderen om hen iets te laten doen wat ze uit zich zelf niet zouden doen. In een andere definitie van leiderschap gaat het om de mogelijkheid om sancties te gebruiken om daarmee de uitkomst van een interactieproces te beïnvloeden. In deze opvattingen liggen macht en leiderschap heel dicht bij elkaar. Macht is altijd aanwezig in organisaties. Veel leiders gebruiken macht om dingen voor elkaar te krijgen. Dat kan gaan om positionele macht, zoals straffen en belonen of het geven van bevelen. Maar meestal gaat het om subtielere vormen van macht, zoals het gebruik van informatie en expertise, het duiden van gebeurtenissen en het sluiten van coalities om iets voor elkaar te krijgen.

In de formele definitie van leiderschap gaat het om personen die als manager of leider zijn aangesteld en daar rechten en plichten aan ontlenen. De leider is dan primair verantwoordelijk voor het formuleren van organisatiedoelen en de manier waarop die doelen worden gerealiseerd. Deze definitie ontkent informeel leiderschap en gaat eraan voorbij dat mensen in een organisatie wel eens heel verschillende doelen kunnen hebben. Het is bovendien de vraag of er altijd wel helderheid bestaat over de doelen van een organisatie. De rol van formele leiders is niet onbelangrijk. Ze dragen bij aan duidelijke rapportagelijnen en heldere verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Formele leiders houden een organisatie op koers en zijn door externe belanghebbenden aanspreekbaar op het resultaat van de onderneming.

In de doelgerichte definitie van leiderschap gaat het om het beïnvloedingsgedrag van een individu om de activiteiten van een groep te richten op het realiseren van een gezamenlijk doel. Het gaat hier dus om de relatie van de leider met een groep volgers en de manier waarop een leider alle neuzen dezelfde kant op krijgt. Effectieve leiders formuleren dan duidelijke en aansprekende doelen en ze motiveren hun volgers om gezamenlijk aan dat doel te werken.

Dan is er nog de transactionele omschrijving van leiderschap. Het gaat nu om een ruilrelatie tussen leiders en volgers. In deze ruilrelatie vraagt de leider aan anderen om iets te doen en geeft daar iets voor terug. De meest basale ruilrelatie is loon voor werk. Maar het kan ook gaan om het doen van beloften voor het verkrijgen van steun, of om het bieden van zekerheid voor instemming met een verandering. In deze ‘voor wat hoort wat’ opvatting wordt de ruilrelatie voorgezet zolang beide partijen daar voordeel bij hebben.

Bij de transformationele definitie van leiderschap gaat het erom dat de leider anderen weet te motiveren. Dat kan bijvoorbeeld door een aansprekende visie te formuleren, door aan te sluiten bij de behoeften van volgers of door het beschikbaar stellen van hulpmiddelen waarmee mensen hun doelen kunnen realiseren. Er wordt in dit geval ook wel gesproken over charismatisch of inspirerend leiderschap. Leiderschap is hier de kunst van het verleiden.

In de definities van leiderschap vindt een verschuiving plaats van een nadruk op planning en controle naar aandacht voor visie, missie en inspiratie. Uit de definities zijn een aantal kernelementen af te leiden. Het gaat bij leiderschap altijd om de interactie tussen degenen die de leiding krijgen of nemen en degenen die bereid zijn een leider te volgen. Het gaat dus om de relatie tussen mensen en om wederzijdse invloed. Een leider die eenzijdig wil proberen om het gedrag van anderen naar zijn of haar hand te zetten, zal meestal falen. Leiderschap gaat over activiteiten die mensen samen ondernemen. Over ambities die ze delen, doelen die ze willen realiseren en dromen die ze waar willen maken. Leiderschap gaat daarom ook over het geven van betekenis aan gebeurtenissen, het creëren van zin en het vieren van succes. Het gaat om een samenspel tussen leiders en volgers. Geen enkele leider handelt autonoom. Goede leiders weten hoe ze moeten volgen en ze zetten zich ervoor in om volgers tot leiders te maken. De activiteiten en het samenspel zijn gericht op het realiseren van resultaat. Dat kunnen concrete doelen zijn of het kan gaan om het realiseren van een aanlokkelijk toekomstbeeld. Leiderschap betekent ook het realiseren van verandering. Het gaat in ieder geval niet om het handhaven van de status quo. De verandering wordt niet afgedwongen maar richt zich op het kwalificeren voor de toekomst, zonder daarbij het verleden te diskwalificeren. Het gaat om het behouden van de identiteit en dat wat waardevol is, én het vormgeven aan vernieuwing.

Als je de kernelementen samen neemt, gaat het bij leiderschap om een sociaal proces waarin een individueel lid van een groep betekenis geeft aan gebeurtenissen en samen met anderen een toekomstvisie creëert, relaties onderhoudt en samenwerking organiseert om gezamenlijk een toekomst vorm te geven. Het is boeiend dat in deze omschrijving van leiderschap iedereen een leiderschapsrol kan nemen. Zoals al eerder naar voren is gebracht: Leiderschap is niet gebonden aan een formele rol of een formele positie. Iedereen kan initiatief nemen om gezamenlijk een toekomst vorm te geven.