Afscheid van het woord interventie
Op LinkedIn plaatste ik een vraag om tot een beter woord te komen voor interventies. Daarop kwamen honderden reacties. Hieronder een reflectie op de ideeën voor nieuwe woorden in plaats van interventies.
De vraag
In ons vakgebied van veranderen en adviseren gebruiken we vaak het woord interventie. Dit woord bevalt me niet vanwege de connotatie met ‘bemoeienis, ingreep, inmenging, tussenkomst’. Het gaat dan over een actor die iemand anders iets aandoet. Chirurgen plegen interventies wanneer ze een mes in iemands lijf steken. In mijn boek ‘Veranderen als samenspel’ heb ik het liever over interacties of behulpzame acties.1 Dat is in ieder geval iets dat spelers samen maken.
Nieuwe taal
Een aantal reacties bevatten verrassende, soms ongekende woorden. Door nieuwe woorden ontstaan heel andere betekenissen. De bijdragen zijn creatief en zetten aan tot denken. Nieuwe woorden en betekenissen maken het woord interventie mooi klein. Het onderscheid verdwijnt tussen de interventionist en degene die de interventie ondergaat. Het gebruik van nieuwe woorden sluit aan bij de gedachtegang van Karl Weick dat taal betekenis geeft aan ons waarnemen en handelen en dat nieuwe taal ruimte geeft aan nieuwe handelingsperspectieven.2 Uiteindelijk heb ik zelf niet voor een van deze woorden gekozen als vervanging van het woord interventie omdat ze te veel toelichting vergen, niettemin zijn ze goed bruikbaar in concrete veranderprocessen.
- Destagnering
- Swing
- Stimulator
- Weerkaatsing
- Vibratie
- Resonantie
- Wending
- Ommekeer
- Opfrissing
- Verfrisser
- Zetje geven
- Ritsen
- Een-tweetje
- Ietsje
- Usjes (iets wat je per definitie samen doet)
Spel als inspiratiebron
Andere reacties borduren voort om het begrip samenspel dat ik uitwerk in het boek ‘Veranderen als samenspel’. Voor organisaties die zich willen kwalificeren voor de toekomst is spel een passende metafoor. Deze metafoor behelst dat er spelers zijn die samenspelen in verandering en daaraan plezier beleven. Vanuit de spelmetafoor gaat het niet om een planmatige verandering met vooropgezette doelen. Het gaat om een collectief zoekproces waarin spelers samenwerken aan organiseren, veranderen en vernieuwen.3 Daarmee biedt de spelmetafoor een positieve kijk op het veranderen en vernieuwen van organisaties als collectief proces. Toch heb ik niet voor een van deze woorden gekozen omdat ze voor mijn gevoel net niet lekker aansluiten bij de ideeën over spel die in het nieuwe boek worden uitgewerkt.
- Voorzet
- Inzet
- Aanspelen
- Steunzen
- Assist
- Pass
- Time out
- Kansen delen
- Aanspeelbaar zijn
- Samenspel
- Spelwijziging
- Slimme zet
- Strategische zet
- Kanskaart
- Inleg
Werkwoorden
Een aantal bijdragen kiezen voor werkwoorden. Het mooie van werkwoorden is dat het gaat om activiteiten waarbij iedereen het initiatief tot de activiteit kan nemen. Er is niet persé een interventionist die ingrijpt, tussenkomt of de verandering planmatig stuurt. Deze invalshoek heeft me geholpen om in het nieuwe boek concrete activiteiten te benoemen die spelers kunnen inzetten in een verandering. Een voorbeeld hiervan is ‘leren versterken’.
- Uitnodigen
- Prioriteren
- Investeren
- Bijvallen
- Verrijken
- Afwijken
- Initiëren
- Katalyseren
- Verleiden
- Omdenken
- Begeleiden
Op avontuur gaan
Een tweede serie werkwoorden gaan over het maken van ruimte om samen op te trekken en op avontuur te gaan. Deze invalshoek past goed bij de betekenis die Ruth Kanter geeft aan interventies.4 Zij spreekt over de visie en de weg om die visie samen met betrokkenen te realiseren, ondanks alle onzekerheden en chaos. In plaats van actoren die interveniëren in een veranderingsproces en zich met anderen bemoeien, gaat het om behulpzame activiteiten en ondersteunende acties die spelers samen ondernemen om verder te komen in de veranderingen die ze voor zich zien en de vernieuwingen die ze ambiëren. Deze werkwoorden sluiten aan bij mijn eerdere publicatie ‘Verandermanagement in 28 lessen’ waar de metafoor van de ontdekkingstocht is gebruikt om het verhaal te vertellen.5
- Ruimte maken
- Beweging creëren
- Beweging maken
- Slim samenwerken
- Aanvullen
- Aanvoelen
- Richting geven
- Ontdekken
Samenspelen
Andere bijdragen sluiten aan bij het woord samenspel. Deze invalshoek sluit aan bij interveniëren als interactieproces tussen mensen die samen naar betekenis zoeken en zich daarvoor willen inzetten. Léon de Caluwé en ik hebben hierover een boek samengesteld met bijdragen van vakgenoten waarbij interactie en betekenisgeving centraal staan als activiteiten in veranderprocessen.6 Ook voor deze woorden heb ik niet gekozen als vervanging voor het woord interventie. De woorden komen in het nieuwe boek wel terug als specifieke activiteiten waarmee de spelers een verandering tot leven brengen.
- Interactie
- Dialoog
- Samenspraak
- Samensturing
- Samenwerking
- Samenkomen
- Samenspel
Faciliteren en helpen
Weer een andere invalshoek zijn begrippen die gaan over faciliteren van de verandering en het helpen van organisatieleden in een verandering. Bemoeienis is volgens deze bijdragers verantwoord als een cliënt een beroep doet op de expertise van een ander. Deze invalshoek sluit aan bij de opvatting van Edgar Schein zoals die is verwoord in zijn twee boeken over Process Consultation en zijn boek Humble Consulting.7 Dit zijn prachtige boeken die van waarde zijn in een hulprelatie tussen cliënt en adviseur. Twee van deze begrippen heb ik overgenomen, maar dan vanuit een perspectief van gelijkwaardig samenspel.
- Handeling
- Handreiking
- Helpende hand
- Ondersteuning
- Behulpzame activiteit
- Afgestemde actie
- Faciliterende actie
- Ondersteunende actie
- Behulpzame actie
Interventie
Een aantal bijdragen kiezen voor een letterlijke vertaling van het woord interventie. In deze bijdragen wordt betoogd dat interventie een prachtig woord is met een brede betekenis die de kern weergeeft. Het gaat volgens deze bijdragen uiteindelijk toch om een bewuste ingreep, bemoeienis of inmenging in een veranderproces. Deze invalshoek sluit aan bij French en Bell die het hebben over een ingreep om het veranderingsproces in een gewenste richting te sturen.8 Dit perspectief veronderstelt dat er iemand is die stuurt en ingrijpt, dat anderen object zijn van de verandering en dat de gewenste richting al helder is. Vanuit eenzelfde gedachtegang hebben Cozijnsen en Vrakking het over doelgerichte en doelbewuste overwegingen om een wenselijke verandering in een organisatie in te voeren en daarbij zo min mogelijk weerstand op te roepen.9 Ook deze definitie veronderstelt dat de uitkomst al helder voor ogen staat en dat er mensen zijn die weerstand bieden. Mijn probleem met deze invalshoek is dat het gaat om een geplande en doelgerichte verandering en dat er een afhankelijkheidsrelatie in verstopt zit. Dit past minder goed bij een opvatting over veranderen als spel en samenspel waarbij mensen vanuit eigen kracht samen optrekken om veranderingen te realiseren in een dynamische en deels onbekende wereld.
- Tussenkomst
- Ingreep
- Sturing
- Invoering
- Geplande actie
- Maatregel
- Bemoeienis
- Inmenging
- Implementatie
Ondersteunende acties, behulpzame activiteiten en interacties
Eigenlijk is het eenvoudig. Na het lezen van alle bijdragen heb ik gekozen voor ‘interacties’ als alternatief voor interventies. Iedereen kan interacties aangaan en daarmee dynamiek in het spel brengen waardoor het spel zich kan ontwikkelen en verbeteren. Daarnaast heb ik gekozen voor twee aanvullende begrippen ‘behulpzame activiteiten’ en ‘ondersteunende acties’. Deze twee woorden raken aan het gedachtegoed van Edgar Schein.
De gedachte van het spelmodel voor veranderen is dat je gaandeweg samen met betrokkenen een spelambitie realiseert, dat je samen het spel speelt en het daarmee tegelijkertijd creëert en dat je met elkaar onzekerheden in het spel kunt beleven om verder te komen. In plaats van actoren die interveniëren in een veranderingsproces en zich met anderen bemoeien, gaat het bij veranderen als spel eerder om interacties die spelers samen ondernemen om verder te komen in de veranderingen die ze voor zich zien en de vernieuwingen die ze ambiëren.
Referenties
- Boonstra, Jaap (2020) Veranderen als samenspel. Een positieve kijk om het veranderen en vernieuwen van organisaties. Deventer Vakmedianet.
- Weick, Karl, (2001) Making sense of the Organization. Blackwell.
- Hendricks, T. (2014) Play as Self-Realization. Towards a General Theory of Play. American Journal ofPlay. 6(2), 190-213.
- Kanter, Ruth (1992) The change masters. Corporate entrepreneurs at work. Routledge.
- Boonstra, Jaap (2014) Verandermanagement in 28 lessen. Business Contact.
- Boonstra, Jaap & Léon de Caluwé (2006) Interveniëren en veranderen. Zoeken naar betekenis in interacties. Kluwer.
- Schein, E. (1998) Process Consultation Revisited. Building the helping relationship. Addison Wesley.
Schein, E. (2016) Humble consulting. How to provide real help faster. Berret-Koehler. - French, W.L. & C.H. Bell (1984) Organizational development. Behavioral science interventions for organizational improvement. Prentice Hall.
- Cozijnsen, A. & W. Vrakking (2003) Handboek verandermanagement. Theorieën en strategieën voor organisatieverandering. Vakmedianet.
Het boek Veranderen als samenspel is verkrijgbaar bij Managementboek: https://www.managementboek.nl/boek/9789024435388/veranderen-als-samenspel-jaap-boonstra
Het belang van een eerste klantcontact
Veel bedrijven vergeten het belang van een eerste ontvangst die wordt verzorgd door mensen van de receptie of frontoffice. Hoe belangrijk die eerste indruk is, werd mij weer eens duidelijk bij de aanschaf van een nieuwe auto toen mijn geliefde Saab na 17 jaar toch echt aan vervanging toe was.
Van Saab naar elektrisch rijden
Het speelde al langer door mijn hoofd: moest ik mijn geliefde Saab cabrio niet vervangen door een elektrische auto? Die Saab had ik 17 jaar en ik was er nog steeds een beetje verliefd op. Mooi model, V6 motor, open dak, zag er nog goed uit, en reed heerlijk. Maar er waren ook gebreken. En kon het nog wel, een benzine auto van 17 jaar oud met 6 cilinders? Ik had al een paar keer op internet gekeken naar elektrische auto’s en had al een lijstje met criteria voor een nieuwe auto in mijn hoofd. Mijn gedachte ging uit naar een Audi, Mercedes of BMW. Maar de aanschaf van een nieuwe auto was nog lang niet concreet, tot ik een middag plotseling vrij had en bedacht dat ik wel eens langs de drie dealers kon gaan om modellen te bekijken. Zo kwam ik als eerste terecht bij Audi in Amsterdam Zuid-Oost.
Liesbeth
Bij binnenkomst trof ik een vriendelijk lachende dame aan achter de receptie die mij welkom heette. Ze kwam achter de balie vandaag en vroeg waarmee ze mij kon helpen. Toen ik zei dat ik me aan het oriënteren was op een nieuwe auto en dat dit echt de eerste stap was, zei ze vriendelijk: “Kijkt u gerust rond. Als u iets wilt weten of een verkoopadviseur wilt spreken weet u mij te vinden. Kan ik iets te drinken voor u halen?” Ik liep wat rond om verschillende modellen te vergelijken. Heerlijk om dat ongedwongen te kunnen doen, zeker bij een eerste oriëntatie. Meerdere keren kwam ik terug bij een Audi Q4 sportback en ging ik daarin ook eens zitten. Op een gegeven moment kwam Liesbeth naar me toe en vroeg mij: “ik geloof dat u dit het mooiste model vindt, wat leuk, het is ook mijn favoriete model.” Ik beaamde dat ik gecharmeerd was van het model, maar dat ik ook nog even verder ging kijken naar andere merken. Ze antwoorde dat ze hoopte me terug te zien.
Afstand
Omdat ik die middag toch tijd had, ging ik naar Mercedes om te kijken naar een EQA model en een vergelijking te maken. Bij binnenkomt was er geen contact met de baliemedewerkster want ze had geen aandacht voor wie er binnenkwam. Een bord maakte mij duidelijk dat ik voor personenauto’s de trap op moest naar de eerste verdieping. Daar zag ik al snel een model A-klasse staan. Ik liep er een paar keer omheen en ging er eens in zitten. Twee medewerkers zaten in een hoek achter een bureau, maar gaven geen sjoege. Het model wat ik bekeek was een benzine-uitvoering en ik wilde elektrisch. Ik keek nog eens om mij heen of er iemand was aan wie ik iets kon vragen en liep toen maar naar een van de mannen toe achter zijn bureau. Toen hij naar mijn idee wat verstoord opkeek, vroeg ik of er in de showroom ook een elektrisch model EQA beschikbaar was. Hij antwoordde: “dat is dezelfde als die benzine uitvoering daar”, met een beweging van zijn arm naar de auto die ik net had bekeken. Een vreemde gewaarwording. Bovendien was de informatie onjuist want ik wist al dat de elektrische uitvoering weliswaar was gebouwd op hetzelfde onderstel, maar dat je door het batterijpakket hoger zat dan in de benzine-uitvoering. Dat werd hem dus niet.
Stofzuigen
Omdat ik nog tijd had die middag ging ik ook naar de BMW-dealer. Daar werd ik begroet door iemand achter een balie. Vanachter de balie vroeg ze me wat ze voor mij kon doen. Ik antwoorde dat ik me kwam oriënteren op een nieuwe auto waarop ze zei: “Er staan er genoeg, dus kijkt u rustig rond.” Ik liep eens rond en zag een iX1 model staan. Daar liep ik in alle rust een paar keer omheen en ging er toen eens in zitten om het interieur te ervaren. Toen ik net rustig zat, ging het rechter portier open en kwam er een dame met een stofzuiger de auto van binnen zuigen. Opnieuw een vreemde gewaarwording. Verder met niemand contact alleen met een lawaaiige stofzuiger. Ik ben uitgestapt, heb nog een paar keer rond de auto gelopen maar voelde mij niet zo welkom. Bovendien beviel het sportback model van de Audi Q4 mij beter. Maar om dat zeker te weten besloot ik om nog eens bij Audi te gaan kijken.
Opnieuw Liesbeth
Toen ik binnenkwam, liep Liesbeth achter haar balie vandaag en zei: “wat leuk u weer te zien.” Ik vertelde dat ik bij Mercedes en BMW was geweest en nu toch opnieuw naar dit model Audi wilde kijken. “Kijkt u gerust rond en ga er ook lekker in zitten. Kan ik nog wat te drinken voor u halen.” Toen ze met een cola terugkwam zie ze: “hij is mooi hè”. Laat u mij weten als u een verkoopmedewerker wilt spreken, dan zoek ik iemand voor u op. Die kan vrijblijvend een offerte maken als u dat wilt, dan weet u meer.” Nadat ik nog een paar keer rond de auto had gelopen en erin had gezeten, dacht ik: waarom ook niet. Ik liep naar Liesbeth en zei dat ik wel een verkoopmedewerker wilde spreken. Ze haalde iemand op en niet veel later zaten een verkoopmedewerker en ik aan tafel voor een gesprek over de uitvoering en een eerste prijsopgave. Toen we de mogelijkheden hadden besproken, vroeg hij mij: “Heeft u al een proefrit gemaakt?” Dat had ik niet want het was echt een eerste oriëntering. De proefrit was de volgende dag. Toen ik die ochtend binnenkwam, kwam Liesbeth naar mij toe: “Wat leuk dat u een proefrit gaat maken. Ik weet zeker dat de auto u zal bevallen. Ik zal even de verkoopmedewerker voor u halen.”
Het belang van het eerste klantcontact
Uiteindelijk is het de Audi geworden, vooral omdat die goed reed en het model mij het meeste aansprak. Maar Liesbeth heeft als gastvrouw het verschil gemaakt met haar ongedwongen en spontane contact. Door dat eerste contact en de daaropvolgende contactmomenten voelde ik me welkom en geholpen, kon ik rustig rondkijken, ervaarde ik geen koopdruk en kon ik in alle rust een keuze maken. Vaak wordt het belang van een eerste contact en ontvangst in organisaties onderschat, maar dat eerste contact is van onschatbare waarde, zeker als dat eerste contact spontaan en vriendelijk is met oog voor de klant. Het onderschatten van mensen achter een balie, receptie of telefoon is dom, want zij zijn het visitekaartje van je bedrijf en vaak het eerste klantcontact. Je zou BMW en Mercedes een “Liesbeth” gunnen, dat zou de klanttevredenheid goed doen en wellicht ook de verkoopcijfers verhogen.
Lees meerWhat makes a consultant?
What makes a management consultant influential? Is it expertise, presence, power, network, process capabilities? Is it combining theory and practice, or continuous improvement through reflection on reflection in action?
Recent research about the influence of management consultants counts me as one of the most influential management consultants in the Netherlands. The research is based on an inquiry among colleagues in consulting. In the top 5 most influential management consultants I am in the company of wonderful colleagues. Two of them are doctorates I supervised. Two others are fellow professors with whom I have published regularly. We all combine academic research and consulting. This combination helps us to develop new approaches in organization change, support others, share knowledge and experiences, and reflect on our own profession. It seems valuable and useful to combine theory and practice. There is nothing so theoretical as good practice and there is nothing so practical as good theory and methodology.
Top 5 most influential consultants in the Netherlands
| 2017 | 2005 |
|
|
In 2005 I was the youngest consultant in the list of influential consultants. Now, 12 years later the two earlier colleagues in the top 5 are older and two new ones are bit younger then me. It seems that influences comes with years of experience.
What makes a consultant?
Consultants encourage people in organizations in strategy development, aligning business processes, improvement of collaboration, innovation and sustainable change. They support managers to survive crisis situation, improve customer value and qualify for the future. Influential consultants have impact on the future of an organization and the contribution of organizations in society. It is an interesting question what makes a consultant influential.
Mindsets to become an influential consultant
Influential consultants have a worldly mindset and are conscious of developments in their environment. A strategic mindset helps to realize that the organization is a collective entity that achieves common purpose and qualify for the future. From a cultural mindset they are able to understand what is going on in the undercurrent and sense what people are concerned about. Based on a dynamic mindset they show the way by considering a meaningful combination of change strategies. Successful consultants build vital coalitions. This political mindset is connected with a collaborative mindset in order to realize change by bringing people together and organize teamwork to make renewal possible. With an action mindset they guide people in changing their organization. A reflective mindset supports them to be aware of themselves and others around them. This helps them to create meaning in the change process and add value to the purpose of the organization for customers and society.
Worldly mindset
Influential consultants have a worldly mindset that contributes to a deep understanding of the fundamental values in our society. They are conscious of their environment and willing to get into worlds beyond their own. Through sensitivity to what is happening in the world around them they see new possibilities. As a person they are curious, explorative and have broad interests. They are capable of seeing connections between varying developments and understand what an incidental disruption to a work system is and what symptoms of fundamental change are. Based on their worldly view, they are able to play a guiding role in strategic and cultural changes within organizations.
Political mindset
Strategic and cultural change comes down to forming vital coalitions with people who dare to change. Consultants in organizational change have an overview of the interests and power positions of the players on the internal and external playing field. They are capable to form a coalition of people inside and outside the organization who support the change and want to give shape to it. People in a vital coalition come from different backgrounds and have different areas of expertise. They value each other in that difference because they complement each other. Consultants are critical, committed people with their heart in society and business and with political capabilities to influence other people.
Strategic mindset
Influential consultants understand what the organization stands by and what it goes for, and they know what affects managers and co-workers. People with a strategic mindset are able to balance on the edges between the organization and the various worlds that surround it. They are explicit about what they believe is important and valuable. Consultants in strategic and cultural change name events, share interpretations and invite others to share their vision. Through this they create space for dialogue and give meaning in that. In these interactions, they contribute to the culture of organizations together with members of the organization and customers. They encourage others to tell stories and inspire other people through that.
Cultural mindset
Consultants are sensitive to the values of the organization and of the social and emotional motives and needs of people. They are socially conscious and aware of the values and standards of a social system they are part of. The cultural mindset goes truly inside the essential meanings of structures, processes and systems in the upstream. People with a cultural mindset listen to others and have the capability of trusting others and building trust. They are inspiring and they know how they have to operate administratively to solve conflicts and realize cultural changes. This enables them to connect the emotions and ambitions of others and they are able to direct the energy of the people in the organization to the future.
Dynamic mindset
Change has no meaning without continuity. Change leaders and consultants are faced with the task of meticulously developing a change approach based on a combination of change strategies and appropriate interventions to contribute to this continuity. They have a broad perspective on change strategies and make considerable choices in choosing and combining strategies for change. Change, to be successful, cannot follow some mechanistic schedule of steps, therefor people in change with a dynamic mindset deliberately pay attention to specific issues and events and make a choice about the change approach that is needed to bring about strategic and cultural change. In crisis situations, they step forward to identify the situation and tackle it, with the use of a combination of power and planned change strategies. In prosperous times, they are more likely to choose a gradual change and a continuous process of organizational development.
Collaborative mindset
Strategic and cultural organizational change is a collaborative effort of organizational members. Consultants collaborate with change leaders and use their influence to form coalitions of internal and external supporters who help give shape to the change. They actively involve other members of the organization and external interested parties in the articulation of a meaningful, attractive and feasible vision of the future. People with a collaborative mindset bring out the positive energy that exists naturally within people. Trust and space to experiment motivate others to get to work on a new vision in their own working environment and invite people to join in and experiment with renewal. Consultants with a collaborative mindset build networks, connect people, stay optimistic, show progress and make successes visible.
Action mindset
Changing organizations is an active and continuous process in which people in the organization change the way they work and live together. Influential consultants are able to mobilize energy around those things that need changing. Through their actions the way people work together changes, as do their interactions with customers. Consultants with an action mindset are sensitive aware of what the organizational members are capable in realizing changes, and thereby helping to set and maintain direction coaxing everyone along. Consultants who participate in a change often have an ambition that guides their actions and motivate them apply interventions to realize changes and to experiment actively with new ways of working. The action mindset pulls everything together through the process of change.
Reflective mindset
Influential consultants know themselves with their strong and weak characteristics. They know who they are and they know their own motives. There can be no collaboration in change without social and self-awareness. Curiosity helps to discover unwritten rules of the game and the underlying dynamics that guide behavior. A reflective and open mind is needed to understand the assumptions that are taken for granted. Meaningful consultants are accessible and can be approached, organize honest feedback and are not afraid to make emotions discussable. They are capable in self-reflection and have a learning attitude. They reflect thoughtfully on their experiences in the change process and involve others in a learning process to engage them in professional and organizational development.
Competences for effective consulting
Influential consultants have expertise and experience based on earlier practices and reflection on these practices. It is remarkable that the top 5 of influential consultants combine consulting with professional reflection, academic research and methodology development. They all publish about their experiences and contribute to the development of the consulting profession. They share knowledge and experience and invite others to do so.
Expertise, process consulting and intervening
Influential consultants have a broad field of expertise based on theory and practice. Next to expertise they are capable process consultants. The have a comprehensive view of change strategies and a wide range of intervention methodologies they are able to choose from. Related to the eight mindsets they have basic competences, which are essential in professional consulting[1].
Competences in consulting |
|
| Approach specific competences | Intervention-specific competences |
|
Expert approach
Process approach |
Strategy and processes between people
Structure, business processes and HRM
Governance and control
Training, development and learning |
|
Basic competences Showing resilience: Analyzing skills: Considering: Facilitating: Influencing: Confidence:
|
|
The top 5 influential consultants in the Netherlands combine expertise in specific areas with process consulting. The balance between these two approaches is depending on the issues they are working on and the people they are working with. They all have a broad perspective in fields of functional management and expertise in several business sectors. Over the years they have developed an intensive network, but most important perhaps: they are approachable and willing to show vulnerability because being an influential consultants does not mean that you have solutions for all issues people and business are confronted with.
[1] Based on a research of my colleagues Léon de Caluwé and Elsbeth Reitsma, both in the top 5 of influential consultants:
Competencies of Management Consultants. A research study of senior management counsultants. In: A.F Buono & D.W. Jamieson (Eds.). Consultation for organizational change. Charlotte, NC: Information Age Publishing, 2010, p. 15-40
Focus voor leiders in digitaal tijdperk
Digitale transformaties verlangen leiders met een moreel kompas die kunnen verbinden, open staan voor innovaties en richting geven aan transformaties
Moreel kompas, respect en vertrouwen
Veel jonge bedrijven zijn technologisch gedreven met nieuwe bedrijfsmodellen die vaak zijn gebaseerd op netwerken en digitale technieken. Ze zijn vernieuwend en bedreigend voor traditionele bedrijven. Tesla, Amazon, AirB&B en Uber zijn voorbeelden van bedrijven die vanuit een klein initiatief zijn gegroeid naar bedrijven met een hoge aandeelhouderswaarde en veel maatschappelijke impact.
Uber is een voorbeeld van een bedrijf dat is begonnen met een idee en is uitgegroeid tot een onderneming met hoge groeiambities en beurswaarde. Durfinvesteerders hebben veel geld geïnvesteerd in de hoop dat met snelle groei rendabel te maken. Het bedrijfsconcept van Uber is gebaseerd op internettechnologie en gemak voor klanten. Met de start en groeiambities van het bedrijf is een cultuur geïntroduceerd waarbij management lak aan alles heeft. Het management kent een machocultuur en is vrouwonvriendelijk. Afwijkende meningen worden niet geduld. Om de groeiambities te realiseren installeren ze spionage software in hun Applicatie waarmee toezichthouders misleid worden en klanten overal kunnen worden gevolgd zelf als ze de app hebben verwijderd van hun telefoon. Bedrijfsgeheimen van andere bedrijven worden gestolen om een zelfrijdende auto te ontwikkelen. Chauffeurs worden uitgebuit en hen wordt een toekomst voorgespiegeld waarbij ze overbodig zijn in zelfrijdende auto’s. Het ontbreekt Uber aan respect voor klanten en toezichthouders die bespioneerd worden, aan chauffeurs die afgenepen en geminacht worden, aan bedrijven die partner zouden kunnen zijn omdat ze bestolen worden. Het ontbreekt het management van Uber aan respect en moreel besef. Klanten wenden zich inmiddels tot concurrenten die meer respect voor klanten en maatschappij tonen.
Respect, moreel besef, ethisch denken en maatschappelijke relevantie zijn belangrijke waarden voor leiders in bestaande en nieuwe bedrijven. De ervaring en het vertrouwen van de klant is leidend bij waardecreatie. Klanten kunnen gaan en staan waar ze willen en uiteindelijk kiezen voor bedrijven die ze kunnen vertrouwen en hen serieus neemt.
Digitale, strategische en culturele transformatie
Het digitale tijdperk waarin we ons bevinden biedt kansen voor transformatie van bedrijven. Er zijn redenen om digitalisering serieus te nemen omdat het alle aspecten van bedrijvigheid raakt. Een belangrijke ambitie in veel bedrijven is het creëren van een innovatieve netwerkorganisatie die effectief reageert op de wensen van klanten. Data-analyse krijgt een prominente rol in besluitvorming en werknemers zijn georganiseerd in kleine wendbare teams. De interne praktijk van veel bedrijven is niet klaar voor deze transformatie. Er is onvoldoende aandacht om de bedrijfscultuur te vernieuwen. Om de digitale transformatie waar te maken is het nodig dat leiders investeren in digitale expertise en samenwerking. Digitalisering is een strategische en bedrijfsbrede uitdaging. Het is de kunst om technische innovaties Dit betekent managementaandacht voor transformatie en het creëren van een samenwerkingscultuur waarin vernieuwing mogelijk is. Digitale transformatie vergt grensoverschrijdende samenwerking met partners, leveranciers, afnemers en klanten.
Agentschap Telecom is een bedrijf dat succesvol werkt aan de overgang van een analoog naar een digitaal tijdperk. Het agentschap draagt bij veilige en betrouwbare telecommunicatie in en voor Nederland. Dat doet ze door in opdracht van de overheid licenties voor frequentiegebruik af te geven voor telecommunicatie. Ze houdt toezicht op ongestoorde datatransmissie voor vliegverkeer, scheepvaart en satellieten. Ook toets ze of apparatuur digitaal met elkaar is verbonden betrouwbaar en storingvrij is. Bovendien houdt ze toezicht op de veiligheid en betrouwbaarheid van elektronische transacties tussen burgers, bedrijven en overheden. Hierbij gaat het om authenticatie van websites, elektronische handtekeningen en elektronische transacties. Agentschap Telecom draagt bij aan cyberveiligheid in onze wereld die steeds meer digitaal is verbonden en ziet toe op eerlijke handel. De leiding van het bedrijf ziet digitale transformatie als strategisch speerpunt. De overgang van een analoog bedrijf dat toeziet op frequentiegolven naar een digitale onderneming die inspeelt op technologische en maatschappelijke ontwikkeling is immens. De digitale innovaties worden nauwgezet gevolgd en de digitale transformatie is een voortdurend veranderproces met aandacht voor strategische keuzen, bedrijfscultuur en de ontwikkeling van leiderschap en professionele kennis.
Door maatschappelijke en technologische ontwikkelingen scherp voor ogen te houden is het mogelijk om strategische keuzen te maken waarop een bedrijf wil uitblinken. Door de behoeften van klanten voor ogen te houden en expertise te bundelen kan worden geëxperimenteerd met nieuwe klantprocessen waarbij een duurzame relatie met de klant wordt opgebouwd die is gebaseerd op gemak en vertrouwen. Digitale innovatie en strategische en culturele transformatie van een onderneming vergt oog voor de samenhang tussen maatschappelijke, technologische, strategische, organisatorische en culturele ontwikkelingen en vraagstukken.
Talent, leiderschapskwaliteit en diversiteit
Bedrijven in digitale transformatie moeten zich nieuwe competenties aanmeten, zoals werken met big data, kunstmatige intelligentie, bewustzijn voor cyberveiligheid en omgaan met ethische dilemma’s. Samenwerking met andere partijen, waaronder jonge en innovatieve ondernemingen, verlangen adoptie- en alliantievaardigheden. Veel traditionele bedrijven missen het vermogen om digitaal talent aan te trekken en te ontwikkelen. Digitale transformatie van de onderneming vergt de ontwikkeling van digitaal talent. Een open en innovatieve cultuur die nieuwe mensen aantrekt, die nieuwsgierig en onbevangen om zich heen kijken in de wereld, draagt bij aan een sfeer waarin mensen durven pionieren.
Vaak zijn managers meer gericht op stabiliteit en voorspelbaarheid dan vernieuwing en onvoorspelbaarheid. Bedrijven die zich onderscheiden in digitale transformatie investeren in de kwaliteit van managers en leidinggevenden. Effectieve leiders in digitale transformatie geven betekenis aan wat er gaande is en richten en realiseren transformaties samen met ervaren professionals en nieuw talent. Ze weten uiteenlopende perspectieven te waarderen en krachten te bundelen en investeren in vakmanschap van ervaren en nieuwe mensen. Vakmanschap maakt mensen trots en betrokken en minder risicoavers en helpt ook de organisatie scherp houden.
De politie is een organisatie die oog heeft voor cyberveiligheid en bewust bezig is om talent aan te trekken en eigen professionals te ontwikkelen om proactief te werken aan een veilige digitale wereld. De organisatie is doordrongen van de waarde van externe samenwerking met bedrijven, burgerinitiatieven en ethische hackerscollectieven. Politiechefs over de hele wereld komen bij elkaar in leiderschapsontwikkeling en nodigen jong talent uit om daar een uitdagende bijdragen te leveren. Samen met universiteiten en hogescholen worden opleidingen ontwikkeld over digitale veiligheid. Daarmee wordt gepoogd om digitaal vaardig en toekomstbestendig personeel aan te trekken en eigen personeel bewust te maken en te interesseren in digitale trends die maatschappelijke impact hebben.
Bedrijven die succesvol zijn in de digitale transformatie weten het juiste digitale talent op het juiste moment te mobiliseren en investeren voortdurend in de kennis en vaardigheden van hun professionals om met digitale innovaties en digitale transformaties om te gaan.
Focuspunten voor leiders in digitale transformaties
Digitale innovaties en maatschappelijke ontwikkelingen waarin steeds meer scheidslijnen zichtbaar worden en spanningen ontstaan, verlangen leiders die kunnen verbinden, open staan voor innovaties en richting kunnen geven aan transformaties. Daarbij zijn respect, moreel besef en ethisch denken relevante waarden die het handelen richting geven. Voortdurende aandacht voor strategische keuzen, bedrijfscultuur en de ontwikkeling van leiderschap en professionele kennis zijn belangrijke kwaliteiten. Het vermogen tot zelfreflectie, het leren van fouten en het willen delen van ervaringen zijn daarbij essentiële eigenschappen.
Lees meerInnoveren en slimmer organiseren
Innoveren gaat via kleine stapjes en dikwijls tegen de stroom in. Daar is lef voor nodig.
Zes bemoedigende gezichtspunten.
Plekken der moeite
Innovaties in professionele organisaties ontstaan op plekken waar mensen elkaar ontmoeten. Vaak zijn dat plekken der moeite omdat gezichtspunten botsen en meningsverschillen ontstaan. Maar juist in die spanning ontstaat creativiteit en energie voor vernieuwing. Energie voor vernieuwing kan ook voortkomen uit professionele schaamte omdat je als professional ervaart dat het anders kan en anders moet. Een derde bron voor innovatie is professionele trots over een terloopse vernieuwing die de moeite waard is en veel potentieel heeft.
Innovatiespots
Veel vernieuwingen zijn helemaal niet nieuw. Het gaat vaak om experimentele praktijken die waardevol zijn maar de bestaande status quo ter discussie stellen. Daarom blijven innovatieve praktijken dikwijls onder de radar want als ze te vroeg worden opgemerkt is de kans op vernietiging groot. Vrijplaatsen zijn essentieel en soms is het nodig om de status quo te vernietigen om vernieuwing mogelijk te maken. Daar is lef voornodig van initiatiefnemers, managers en bestuurders.
Diepgaand innoveren is experimenteren
Diepgaande innovaties doen betrokkenen zelf omdat ze er warm voor lopen en het belangrijk vinden. Dergelijke initiatieven zijn zelden groots en meeslepend. Het gaat om ‘kiemen’ van voorlopers die ongevraagd aan de slag gaan om iets voor elkaar te krijgen, ook al staat dat haaks op de bestaande routines. Via veel kleine iteratieve stappen leren de initiatiefnemers steeds beter hun werkelijkheid te begrijpen en tot vernieuwing van dienstverlening en professionele praktijken te komen. Denkers en doeners werken hierin samen en boeken gaandeweg vernieuwende resultaten door vele kleine stappen te stapelen.
Adoptie en adaptatie
Innovaties en ideeën om slim te organiseren blijven vaak hangen bij de mensen die ermee aan de slag zijn gegaan. Verspreiding en verankering van innovaties is lastig. Bij adoptie van innovaties liggen talloze gevaren op de loer. Soms willen mensen het idee voor zichzelf houden en kunnen ze er geen afstand van doen. Vaker nog hebben mensen geen vertrouwen in een idee dat door iemand anders is bedacht en uitgewerkt. Dikwijls wordt adaptatie onderschat en wordt een innovatie klakkeloos overgenomen zonder rekening te houden met de eigen situatie of breed uitgerold met weerstand als gevolg.
Leren innoveren
Uit de ervaringen van innovatieve bedrijven zijn criteria af te leiden om succesvol te innoveren. Zo biedt 3M als meest innovatieve onderneming ter wereld vrije ruimte om op onderzoek uit te gaan en te experimenteren. Ingenieursbedrijf Arcadis bouwt netwerken van professionals om lokale kennis wereldwijd te benutten. In de jeugdzorg krijgen professionals ruimte om aan vernieuwende jeugdzorg te werken. Innovatie kan worden gestimuleerd door het verstrekken van risicokapitaal voor vernieuwende experimenten en met jatsubsidies om adoptie te bevorderen. We kunnen veel leren van waardevolle innovatiepraktijken.
Innovatiekracht
Innoveren doe je met besef van je maatschappelijke opgave en vanuit de expertise die je al hebt. Het gaat om het creëren van een innovatieklimaat waarin vernieuwingen kunnen bloeien en groeien. Zo’n klimaat is alleen mogelijk als je weet waarvoor je staat en gaat en als je weet waarin je uniek bent. Innoveren doe je nooit alleen. Het begint bij een idee en het zoeken naar mensen die mee willen doen. Maar een idee zonder realisatie is geen innovatie. Realisatiekracht is essentieel om innovaties tot wasdom te brengen.
Passie van professionals
De meeste mensen doen hun werk met passie. Ook de rioolwerkers in Parijs. Hoe betekenisvol is uw werk?
Kent u het rioolmuseum in Parijs? Dat is een aanrader. De ingang ligt vlak bij Pont de l’Alma. Een putdeksel geeft toegang tot het meest bijzondere museum van Parijs. Je gaat echt het riool in; dat zie je en dat ruik je. Het riool van Parijs is het oudste en grootste riool ter wereld. Het is net zo groot als het stratennetwerk van Parijs. Het hele stelsel omvat meer dan 2100 kilometer. Er zijn grote pijpen van wel vijf meter doorsnede en kleine pijpen van een meter breed en twee meter hoog zodat je er nog wel door kan lopen. Het riool voert al het afvalwater af uit de keukens en wc’s van Parijs. En het zorgt ook voor de afvoer van regenwater. Als de buizen de hoeveelheid water niet aankunnen, bijvoorbeeld bij harde regen, dan stroomt het overtollige regen- en afvalwater de Seine in. Daarom is het belangrijk dat rioolwerkers de buizen schoonhouden en aangekoekt slib verwijderen. Dan kan er meer water worden afgevoerd. Om het slib te verwijderen staan de rioolwerkers vaak tot hun middel in de drek. Het is onaantrekkelijke arbeid ook als is het werk essentieel om de stad leefbaar en gezond te houden. Waarop konden de rioolwerkers trots zijn? Wat was hier een betekenisvolle strategie? De strategie voor het rioolwerk werd geformuleerd als: Wij zorgen ervoor dat er in 2010 weer zalm in de Seine zwemt. Deze strategie was motiverend, betekenisvol en meetbaar. Het motiveerde de rioolwerkers, omdat ze het gevoel kregen dat ze natuurbeheerders van de stad waren en zo bijdroegen aan een gezond leefklimaat. Het was betekenisvol, omdat de strategie duidelijk maakte waar de organisatie voor stond en wat ze maatschappelijk bijdroeg. En het was meetbaar. In 2010 zwom er inderdaad voor het eerst weer zalm in de Seine.
Vanzelfsprekend droeg dit resultaat bij aan de vaktrots van de rioolwerkers. Vanuit die trots hebben de rioolwerkers zelf hun museum ingericht, waarbij ze laten zien hoe belangrijk het onderhoud en het schoonmaken is voor de gezondheid en leefbaarheid in een grote stad als Parijs.
Vaktrots is terug te vinden bij veel mensen die hun handen uit de mouwen steken. Het gaat om onze vuilnismannen, vuilverbranders, buschauffeurs, ingenieurs, schoonmakers, wegenbouwers, verplegers, metselaars, machinisten, timmerlui, loodgieters en alle mensen die een echt vak uitoefenen. Mannen en vrouwen. Het zijn de mensen die een bijna onzichtbare rol vervullen in het draaiend houden van onze maatschappij. Daarvoor krijgen ze meestal weinig waardering. Alleen al om waardering te tonen is het rioolmuseum dus een bezoek waard.
De vaktrots van mensen is een belangrijke energiebron voor resultaat en vernieuwing. Zo wordt bij de Nederlandse Spoorwegen de vakkennis van het rijdend personeel hoog gewaardeerd. De machinisten en conducteurs staan in het centrum van de dienstverlening aan klanten en ze zijn een verbindende schakel met het complexe logistieke proces achter de treinloop. Voor de machinisten is een nieuw opleidingscentrum gebouwd met de nieuwste simulatietechnieken. In deze omgeving treffen machinisten elkaar en wisselen ze ervaringen uit om de dienstverlening te verbeteren. In simulatietreinen leren ze werken met nieuw materieel en doen ze ervaring op met onverwachte situaties die de veiligheid en de dienstregeling in gevaar brengen. Het gaat om het zichtbaar maken en erkennen van vaktrots, en om het aanmoedigen van veiligheid en servicegerichtheid. Het waarderen van vaktrots draagt bij aan bedrijfstrots. Het leidt ook tot nieuwe initiatieven, zoals de oprichting van een ‘Gilde van conducteurs en machinisten’ dat de ambitie heeft om vanuit vakmanschap en bedrijfstrots de dienstverlening te verbeteren.
Ook in een ziekenhuis is professionele trots een drijfveer om de zorg voor patiënten te verbeteren. Een goed voorbeeld hiervan is het programma Appraisal & Assessment, dat door enkele artsen werd opgezet. Hierbij wordt collegiale intervisie ingezet om de kwaliteit van medisch specialisten te verhogen. Een collega verzamelt informatie over het individueel functioneren van een arts bij patiënten, verplegend personeel, artsen in opleiding en collega’s. Elke gesprekspartner formuleert drie goede punten en drie tips voor verbetering van het professioneel handelen. Deze informatie wordt besproken in collegiaal overleg. De ervaringen zijn indringend. Naast versterking van de collegiale samenwerking en verbetering van het individuele professioneel handelen, zijn vooral de patiënten gebaat bij deze indrukwekkende manier van intervisie.
Innovatie komt vaak voort uit de vaktrots en de ongrijpbare kennis van het uitvoerend personeel. Zo werken de onderhoudsmensen van VolkerRail en de wegenbouwers van VolkerWessels aan de mobiliteit van Nederland. In weer en wind en bij nacht en ontij. De asfaltmakers hebben vanuit hun jarenlange ervaring samen met de ingenieurs van het bedrijf een nieuwe machine ontwikkeld waarmee asfalt volledig gerecycled kan worden. De machine is bijna af en eigenlijk moeten ze met pensioen, maar geen haar op hun hoofd die daaraan denkt. Daarnaast hebben de mensen van VolkerRail een nieuw wisselverwarmingssysteem ontwikkeld vanuit hun jarenlange kennis met wissels in het meest complexe spoorsysteem ter wereld. Die kennis staat niet op papier en zeker niet in boekjes. Het zit in hun hoofd en door het inzetten van die ongrijpbare kennis dragen ze bij aan de mobiliteit op het spoor. En daar zijn ze met recht trots op.
Managers vergeten wel eens dat zonder uitvoerders het bedrijf stil ligt. Bedrijfsresultaten worden uiteindelijk behaald door mensen die dagelijks klanten van dienst zijn en de handen uit de mouwen steken. Voor veel directieleden en stafspecialisten is het onvoorstelbaar dat uitvoerders innovaties kunnen realiseren. Vernieuwing ontstaat vaak op de werkvloer door mensen die trots zijn op hun vak, die hun handen uit de mouwen steken en die durven te experimenteren.
Lees meer
Hoe schrijf je een boek?
Hoe is het boek “Veranderen van Maatschappelijke Organisaties” tot stand gekomen?
Sudderen, ploeteren, doorzetten en plezier beleven.
Het begint met een idee
In mijn geval begint het schrijven van een boek met een idee. Vaak is dat een idee voor een thematiek die ik wil uitlichten. Die thematiek komt meestal uit mijn eigen werkpraktijk. Door te reflecteren op mijn werk, komen de ideeën schijnbaar vanzelf. Het idee voor het boek “Veranderen van Maatschappelijke Organisaties” ontstond spontaan. Ik vond het merkwaardig dat veel is geschreven over verandermanagement, maar nog nooit specifiek is ingegaan op het veranderen van maatschappelijke organisaties. Vanuit mijn eigen ervaring zijn die veranderingsprocessen anders dan in bedrijfsorganisaties. Ze zijn spannender en lastiger.
Sudderen
Zo’n eerste idee moet sudderen. Dat gaat langzaam en bijna ongemerkt. Bij mij werkt het goed om juist niet aan het boek denken. Tijdens een strandwandeling komen de ideeën als vanzelf aanwaaien. Een wandeltocht door de bergen helpt mij ook goed. Het idee voor “Veranderen van Maatschappelijke Organisaties” was om theorie en praktijk te verbinden en de veranderingen invoelbaar te maken. Zo ontstond het idee voor drie delen. Een theoriedeel, een praktijkdeel en een reflectiedeel. Het theoriedeel bevat handvatten voor veranderaars. Al gelijk wist ik dat er een hoofdstuk in moest over het ontwerpen van organisaties. Veel maatschappelijke organisaties worden ondoordacht ingericht en dat levert onnodig gedoe op.
Het praktijkdeel bestaat uit hoofdstukken over maatschappelijke organisaties die in verandering zijn. Het idee was om organisaties te nemen waarin ikzelf een rol heb gespeeld in de verandering. Daardoor kon ik theorie en praktijk makkelijker verbinden. Ook de weerbarstigheid van veranderen zou belicht worden. Dit deel biedt bemoediging en inspiraties voor mensen in de praktijk. Elk praktijkhoofdstuk besluit met bespiegelingen waarin de relatie met de theorie wordt belicht. Over het reflectiedeel had ik nog geen idee.
Een eerste opzet
Nadat het idee vorm had gekregen werd het tijd om een opzet uit te werken. Bij mij kent een propositie voor een boek meerdere invalshoeken:
– Wat is de inhoud van het boek?
– Waaraan wil het boek bijdragen?
– Bij welke lezersbehoeften sluit het boek aan?
– Op welke lezersgroepen richt het boek zich?
– Wat maakt het boek uniek ten opzichte van andere publicaties?
– Hoe het boek is opgebouwd?
– Hoe ziet het manuscript eruit? (omvang, illustraties, schrijfstijl)
– Welke auteurs doen mee? (tenzij je het boek alleen schrijft natuurlijk)
– Wat zijn vergelijkbare boeken en hoe is dit boek anders?
– Wat zijn eerste ideeën voor markt en marketing?
Met deze opzet kunnen gesprekken worden gestart met uitgevers. Een goede uitgever denkt al gelijk mee, tenzij ze er niets in zien natuurlijk. Maar dat kun je dan ook maar beter direct weten.
Ploeteren
Schrijven vind ik leuk, maar het is ook ploeteren. Wat het leukt maakt zijn de reflecties en de nieuwe gezichtspunten die ik tijdens het schrijven opdoe. Soms voelt het als opnieuw studeren. Voor de theoretische hoofdstukken heb ik veel gelezen, vooral over de vraag wat maatschappelijke organisaties uniek maakt. Ook voor het hoofdstuk over het ontwerpen van maatschappelijke organisaties moest ik opnieuw de diepte in. Tijdens het schrijven van deze hoofdstukken merkte ik dat ik veel gebruik maakte van studies van collega’s. Zo ontstond het idee om voor alle theoriehoofdstukken collega’s te vragen mee te kijken of mee te schrijven.
Bij de praktijkhoofdstukken was de gedachte dat mensen de hoofdstukken zouden schrijven die de verandering hebben doorleefd. Vaak zijn dat de bestuurders van de organisatie met een interne of externe veranderaar. Het eerste idee was dat alle hoofdstukken een vergelijkbare opbouw zouden krijgen. Dat bleek dom want alle veranderingsprocessen kenden een eigen dynamiek en het was juist de bedoeling om deze dynamiek zichtbaar te maken. De opzet van de hoofdstukken zijn doorgesproken met de auteurs. Soms is een leersessie met betrokken gehouden om samen te reflecteren op het veranderingsproces en de inzichten te verdiepen. Dit waren prachtige sessies waarbij iedereen tot nieuwe inzichten kwam.
Doorzetten
Het eerste idee voor het boek ontstond in de zomer van 2013. Daarna heeft het een jaar gesudderd en is aan de opzet geschaafd. In de zomer van 2014 is de propositie gemaakt en zijn mensen benaderd om mee te doen. Die zomer heb ik ook de eerste drie hoofdstukken geschreven. Daarna heeft het bijna een jaar stil gelegen. Het was gewoon te druk en schijven lukt me pas goed als ik minimaal zeven dagen aaneen kan doorwerken. In de zomer van 2015 kon ik in alle rust het theoriedeel afschrijven. Daarmee konden de auteurs van de praktijkhoofdstukken aan de slag.
Het jaar 2016 was productief. Met coauteurs zijn de theoriehoofdstukken aangescherpt. Dat leverde nieuwe inzichten op. Met auteurs van de praktijkhoofdstukken is meegedacht over de verhaallijn en de relatie met de theorie. Het was alsof we weer middenin de verandering stonden. Daar hebben we allemaal van geleerd en dat was inspirerend.
Volhouden
Het manuscript van het theorie- en praktijkdeel lag er in de zomer van 2016. Het najaar zijn de suggesties van de uitgever verwerkt en was er tijd om het reflectiedeel te schrijven. Met het resultaat van dat laatste deel was ik zelf best tevreden, maar met suggesties van de redacteur is het veel beter geworden. Toen kwamen de correcties van de corrector die nauwgezet kijkt naar stijl en spelling. En hoe precies ik ook ben, het is schrikken hoeveel een goede corrector er nog uithaalt.
Het eerste idee was een boek van om en nabij 260 bladzijden. Dat is het dubbele geworden. De theoriehoofdstukken zijn diepgaander en uitgebreider dan eerst gedacht. En er zijn twee extra praktijkhoofdstukken toegevoegd om tot een betere afspiegeling te komen van de sector. Het reflectiedeel bestaat uit twee hoofdstukken die zijn geschreven rond het spelmodel. Dat spelmodel is een opbrengst die tijdens het schrijven is ontstaan in nauwe samenwerking met Hans Vermaak. We hebben heel wat gestoeid rond dat model totdat we allebei vonden dat het deugde. Gaandeweg is het spelmodel leidend geworden in het boek. Daarmee is een mooie samenhang ontstaan tussen theorie, praktijk en reflectie.
Voldoening
Een boek dat net is gedrukt en waarvan je de inkt nog ruikt, geeft voldoening. Maar de echte voldoening komt pas in de maanden daarna als mensen laten weten wat ze van het boek vinden. Ik hoop dat u één van de lezers bent want alleen met lezen komt een boek tot leven.
Onlangs verschenen: “Veranderen van Maatschappelijke Organisaties”. Op 21 maart is het congres “Veranderdynamiek” gewijd aan het veranderen van maatschappelijke organisaties.
Nieuwsgierigheid
Nieuwsgierigheid één van de belangrijkste drijfveren voor innovatie, samen met bereidheid om risico’s te nemen. Hoe staat het met uw nieuwsgierigheid?
Onbevangen waarnemen
Nieuwsgierigheid staat aan de basis van organisatorische vernieuwing en persoonlijke ontwikkeling. Nieuwsgierig zijn betekent onbevangen vragen durven stellen en buiten bestaande kaders durven treden. Nieuwsgierigheid wordt geprikkeld door het bezoeken van onbekende plaatsen, relaties aangaan met andere mensen en experimenteren met nieuwe ideeën. Nieuwsgierigheid helpt om ongeschreven regels in spelpatronen te ontdekken. Een onbevangen kijk is nodig om aannames die als vanzelfsprekend worden beschouwd te begrijpen. Het is pas mogelijk om diepe veranderingen te realiseren als de uitgangspunten van een cultuur betwijfelt kunnen worden. Veel managers ontberen deze culturele nieuwsgierigheid, omdat ze als vormgevers van de cultuur ook de hoeders van de bestaande cultuur zijn geworden en vasthouden aan bestaande spelregels.
Waarderend verkennen
Bij organisatorische veranderingen beginnen de meeste managers en hun consultants met een probleemdiagnose. Zij maken gebruik van analytische vaardigheden en instrumenten om uit te zoeken wat er fout gaat en wat er moet worden verbeterd. Opvallend is dat ze vaak vergeten om onbevangen waar te nemen met een waarderende blik. Vanuit een waarderend perspectief vraag je aan jezelf en anderen wat er in de organisatie goed gaat, wat energie geeft, wat mensen inspireert en waar verandering is al gaande. Gesprekken over de positieve ontwikkelingen zijn vaak succesvol in het realiseren van organisatorische veranderingen. Onbevangen waarnemen, waarderend verkennen en nieuwsgierigheid helpen daarbij.
Bouwen aan de toekomst
In veel maatschappelijke organisaties experimenteren professionals met nieuwe manieren van werken. Maar ze houden het geheim en onder de radar, omdat ze bang zijn dat hun experiment zal worden vernietigd door het management. Voor leiders is het leerzaam en essentieel om nieuwsgierigheid te zijn naar wat er gaande is. In de dagelijkse praktijk van professionals ontstaan nieuwe initiatieven waarop de organisatie haar toekomst kan bouwen.
Culturele nieuwsgierigheid
Binnen organisaties werken mensen samen met verschillende culturele achtergronden. Veel internationale organisaties zijn actief in meerdere landen en culturen en werken samen in internationale allianties. Nieuwsgierigheid is nodig om de culturele gewoonten en waarden van onze collega’s te begrijpen en te waarderen. Internationale allianties zijn succesvol als de partners nieuwsgierig zijn naar elkaar met oprechte interesse. Wanneer mensen uit verschillende culturen samen werken, leren ze de waarden in andere culturen kennen. Daardoor lontdekken en leren ze ook hun eigen culturele waarden want die ongeschreven culturele worden vooral zichtbaar in contrast met andere culturen.
Drie soorten nieuwsgierigheid
Drie vormen van nieuwsgierigheid helpen om succesvol te zijn in de organisatorische verandering. Ten eerste: nieuwsgierigheid naar de wereld om je heen. Dit is verbonden met contextueel en cultureel bewustzijn. Ten tweede: nieuwsgierigheid naar anderen. Dit is gerelateerd aan sociaal bewustzijn. Ten derde, nieuwsgierigheid over jezelf, je drijfveren, je angsten en waar je vandaan komt. Dit is gerelateerd aan zelfbewustzijn. Nieuwsgierigheid naar wie je bent in relatie met anderen en de wereld om je heen is essentieel voor organisatorische vernieuwing en persoonlijke groei.
Onlangs verschenen: “Veranderen van Maatschappelijke Organisaties”. Spelers die impact willen hebben in verandering zijn nieuwsgierig naar het spel en weten speelruimte te creëren.