Politieke en bestuurlijke leiders leven in een onstuimige tijd en staan voor lastige keuzen welke koers ze varen. Een moreel kompas kan helpen bij het maken van keuzen.

Politieke leiders
Politieke leiders heb je in soorten en maten. Sommige spelen op het wereldtoneel, anderen treden naar voren op Europees of nationaal niveau, weer anderen spelen hun rol in de gemeentelijke politiek. Mijn collega Paul ’t Hart beschrijft politieke leiders als gladiatoren in het spektakel van de drama-democratie. Je wordt geacht de strijd aan te gaan en heldendaden te verrichten onder het toeziend oog van het publiek. Je hebt een mandaat van de kiezer, bent volgend aan de democratie en je bent altijd van anderen afhankelijk. Dat verkleint je speelruimte aanzienlijk om eigen keuzen te maken en beslissingen te forceren. Tegelijkertijd bestaan er hoge verwachtingen binnen en buiten de eigen organisatie. Die verwachtingen lopen zelden synchroon. Wat kun je doen? Wat is opportuun? Actie ondernemen, stevig interveniëren, het dossier naar je toe rekken, of eerst verkennen wat er speelt, even afwachten en kleine duwtjes geven.

Bestuurlijke leiders
Bestuurlijk leiders hebben een taak om de bijdragen van de professionals in de organisatie te richten en in overeenstemming te brengen met waarden waar de organisatie voor gaat en staat. Het zoeken naar richting is niet eenvoudig, vooral niet als het landschap voortdurend verandert. Zo sta je als leider van een jeugdzorginstelling voor ingewikkelde keuzen. Het is onduidelijk hoeveel hulp er volgend jaar nodig is en hoeveel geld daarvoor beschikbaar is. De rol van de gemeenten is lang niet altijd duidelijk en je hebt te maken met nieuwe politici in de gemeenteraad en het college. De financiële verantwoording zal zeker wijzigen, alleen weet je niet hoe en de informatiesystemen zijn daar zeker niet op ingericht. Eén ding is zeker, er is minder geld beschikbaar en er zal minder gespecialiseerde hulp geboden kunnen worden. Ga je investeren in innovatie van zorg, zoek je naar partners om samen sterker te staan, neem je alvast een voorschot door professionals geen vast contract te geven of te ontslaan? Het zijn lastige afwegingen in een onzekere tijd.

Vertekeningen
Er bestaan veel misverstanden over politieke en bestuurlijke leiders. Het idee bijvoorbeeld dat deze leiders zich in het centrum van de besluitvorming bevinden. Dat is maar zelden het geval en misschien op een enkel dossier. Je hebt als leider altijd te maken met andere spelers, binnen en buiten je organisatie. Veel speelruimte had Dijsselbloem niet als voorzitter van de Eurogroep waar regeringsleiders van grote landen achter de schermen een koers uitzetten, waar de Europese bank haar stempel drukt en waar ministers van de Eurolanden maar lastig op één lijn zijn te krijgen. Je staat niet in het centrum van de besluitvorming, maar aan de rand waar je kunt proberen anderen in het spel te brengen en spelverdeler te zijn. Nog zo’n misverstand: bestuurlijke leiders spelen hun rol op de voorgrond. Dat is onzin want het meeste werk wordt verricht achter de schermen en tussen de coulissen, zoals mijn collega Mark van Twist mooi heeft beschreven. Achter de schermen wordt het speelveld bepaald en worden ongeschreven spelregels afgesproken. Politieke leiders kunnen niet zonder medestanders en bondgenoten. Soms hebben ze zelfs volgelingen, maar vrienden hebben ze niet. Wel hebben ze te maken met tegenstanders, concurrenten en vijanden. Dat maakt het koers zoeken lastig en niet zonder gevaar. Het idee dat leiders het voortouw moeten nemen en draagkracht moeten tonen is gevaarlijk. Juist in gevoelige situaties is het beter om terughoudendheid te betrachten en daadkracht te doseren. Politieke en bestuurlijke leiders creëren mogelijkheden, bewerkstelligen doorbraken zonder zelf al te daadkrachtig te zijn. Ze werken niet in het systeem en staan niet op het podium, ze werken aan het systeem en treden zelden op de voorgrond. Ze zijn terughoudend in hun bemoeienis maar wel zeker betrokken op wat er speelt.

Leiderschapskwaliteiten
Politieke en bestuurlijke leiders hebben specifieke kwaliteiten. Ze werken aan identiteitsvorming en gemeenschapsvorming. Ze expliciteren groepsgrenzen en zorgen ervoor dat mensen bij een groep willen horen. Leiders articuleren waarden en normen waardoor helder is wat goed is en wat het leven waardevol maakt. Ze mobiliseren collectieve energie door het schetsen van aanlokkelijke toekomstbeelden en ze zijn bereid tot het maken van gewaagde keuzen die de samenleving niet wil of durft te maken. Leiders die hun nek uit steken hebben teflon-kwaliteiten om alle kritiek en beschimpingen van zich af te laten glijden en de moed om standvastig te zijn.

Waardenkompas
Waardoor laat je je als leider leiden als het spoor niet duidelijk is en het landschap voortdurend beweegt. Het is verstandig om je te laten adviseren en zelf in contact te blijven met wat er speelt. Het is nodig om het speelveld te definiëren en spelers in positie te brengen. Het is noodzakelijk om kwesties te kiezen waar je zichtbaar voortgang wilt boeken en andere zaken te delegeren aan anderen. Maar het meest belangrijk is om jezelf te kennen, jezelf te beteugelen en niet in jezelf te verdwalen, zoals mijn collega Erik van de Loo het prachtig duidt. Een waarden-kompas of moreel kompas helpt om keuzen te maken en het goede te doen. Een mooie verbeelding van zo’n kompas is “Feng Shui” dat in de Chinese oudheid werd gebruikt om te zoeken naar een harmonische relatie tussen de mens en omgeving. Als moreel kompas helpt “Feng Shui” bij het zoeken naar evenwicht tussen tegengestelde, maar elkaar complementerende krachten.

In het noorden gaat het om wijsheid om kennis goed te gebruiken en verdraagzaamheid om tolerant te zijn naar afwijkende opvattingen en gedragingen.
In het westen gaat het om rechtvaardigheid als fundament van goed gemeenschapsleven en verzoening met tekortkomingen van jezelf en anderen.
In het zuiden gaat het om waardigheid die voortkomt uit beheersing van eigen emoties en hoffelijkheid door aandacht en vriendelijkheid voor anderen.
In het oosten gaat het om humaniteit in de zorg naar anderen en compassie die zich uit in mededogen en medeleven met anderen.

In onzekere en onstuimige tijden is het als politiek en bestuurlijk leider lastig om koers te vinden en te houden. Een moreel kompas gebaseerd op menselijke waarden kan hierbij houvast bieden.

Brandweermensen staan dag en nacht klaar voor de gemeenschap. We kunnen veel leren van deze organisatie die voor een groot deel is opgebouwd uit vrijwilligers.

Zeven dagen per week en vierentwintig uur per dag zijn dertigduizend mensen van de brandweer bereid om uit te rukken bij branden, ongevallen en rampen. Tachtig procent van deze mensen is vrijwilliger. Met name grote steden kennen brandweermannen en -vrouwen die hun vak als vast beroep uitoefenen. Het hoge percentage vrijwilligers maakt de brandweer in Nederland een unieke organisatie.

De brandweer kent een rijke historie. Al in de middeleeuwen werkten mensen samen om branden te bestrijden met het doorgeven van leren emmers water om de brand te blussen of verspreiding tegen te gaan. Een doorbraak in het brandweervak was de eerste brandspuit. De brandspuit met waterpomp en brandslangen werd uitgevonden door Jan van der Heijden en zijn broer in de zeventiende eeuw in Amsterdam. De twee broers hielden zich ook bezig met de tactiek en de organisatie van de brandbestrijding. Met hun werk hebben ze de basis gelegd voor de huidige brandweerorganisaties binnen en buiten Nederland.

De passie en vaktrots van de brandweermensen maakt van de brandweer een krachtige organisatie. Beroepskrachten en vrijwilligers voelen zich verbonden met hun vak, met hun lokale korps en met de gemeenschap. Deze verbondenheid met de lokale gemeenschap is uniek. Nog niet zo lang geleden had elke gemeente een eigen brandweerkorps en een eigen brandweerkazerne. Die kazernes stonden vaak in het dorp zodat de brandweerlieden snel bij de kazerne konden zijn bij brandalarm. Nog steeds komen de vrijwilligers wekelijks bij elkaar in de kazerne om te oefenen en aan hun professie te werken. De brandweerprofessionals komen voort uit de gemeenschap en maken daar deel vanuit. Ze praten met passie over hun vak en door hun verhalen leveren ze een bijdrage aan brandpreventie. “Hebben jullie al een rookmelder in huis”, vragen ze dan aan kennissen. Het gaat bij de gevaren van brand niet alleen om jezelf, maar ook om je kinderen, de buren en de brandweermensen zelf. Hoe eerder je een brand opmerkt hoe minder risico voor bewoners en omwonenden. Een beginnende brand is nog eenvoudig te blussen waardoor de schade beperkt is. Maar de mensen van de brandweer doen meer dan branden blussen en voorkomen. Als hulpverleners redden ze levens bij verkeers- en bedrijfsongevallen. Ze dragen bij aan het voorkomen van blijvende invaliditeit als mensen bekneld zitten. En bij hartfalen redden ze mensenlevens door snel ter plaatse te zijn voor reanimatie. Alle korpsen samen vormen Brandweer Nederland. Brandweer Nederland draagt bij aan vakontwikkeling door uitwisseling van kennis en ervaring en door professionalisering van het vak, ook als het gaat om crisisbeheersing en rampenbestrijding. Brandweermensen staan ook klaar bij calamiteiten en rampen en  werken dan nauw samen met politie, gezondheidsdiensten, gemeenten en andere instellingen.

Brandweer Nederland weet waarvoor ze staat en gaat. De maatschappelijke betekenis van de brandweer is de bereidheid om risico te nemen om levens te redden en erger te voorkomen. Belangrijke leidende waarden zijn ‘behulpzaam, deskundig, daadkrachtig’. De unieke kracht van de brandweer ligt in haar rijke historie, de saamhorigheid en haar verbondenheid met de gemeenschap. Vooral die lokale verbondenheid en de saamhorigheid in de plaatselijke korpsen maakt de brandweer een waardevolle organisatie waarmee de brandweerprofessionals zich kunnen identificeren. De positie van de brandweer in onze risicomaatschappij is niet te onderschatten. Ze draagt bij aan brandveilig leven in buurten, zorgcentra, ziekenhuizen, scholen en industriegebieden. Ze zorgen voor veilige festivalterreinen en voetbalstadions. Ze redden levens bij ongevallen en hartfalen. Daarmee dragen de beroepskrachten en de vrijwilligers van de brandweer bij aan de continuïteit van het menselijk en maatschappelijk leven. Dat is waardevol in de netwerk- en risicomaatschappij waarin we leven. De betekenis, uniciteit, onderliggende waarden en krachtige positionering maakt de brandweer de moeite waard om voor te werken. Dat bewijzen dagelijks de vijfentwintigduizend vrijwilligers en vijfduizend beroepskrachten. Door hun vakkennis en hun inzet bewijzen ze de gemeenschap een dienst en daar mogen ze met recht trots op zijn.

Hoe krachtig is uw organisatie, hoe verbonden zijn uw collega’s, wat maakt uw organisatie waardevol en wat is de maatschappelijke betekenis van uw bedrijf? Dit zijn belangrijke vragen voor leiders, managers, bestuurders en professionals die van betekenis willen zijn. De brandweer kan bij deze vragen als aansprekend voorbeeld dienen voor leiders en professionals in een veelheid aan organisaties.

En voor ik het vergeet: heeft u al een rookmelder in huis?

Een hond heeft een baas. Van de baas krijgen ze water, eten en aandacht en mogen ze buiten spelen. De baas verlangt daar trouw voor terug en soms speelsheid. Honden zijn afhankelijk van hun baasjes. Mensen zijn geen honden. Ze zijn hun eigen baas. Gezonde mensen kunnen hun eigen leven inrichten, keuzen maken en initiatief nemen. Soms hebben mensen een deel van de dag opeens een collega die zich als baas gedraagt. Ze krijgen dan bevelen van iemand die hoger staat in de  hiërarchie. Die baas verwacht braafheid en gehoorzaamheid. Mensen die zich gedragen als baas doden initiatief en creativiteit bij anderen. Bazen creëren afhankelijkheid en afwachtend gedrag. Als je mensen van jou afhankelijk maakt, ben je ook verantwoordelijk voor ze. Dan ontneem je eigen verantwoordelijkheid. Veel bazen gaan gebukt onder de verantwoordelijkheid die ze anderen hebben afgenomen.

Deze tijd van onzekerheid en onvoorspelbaarheid verlangt van mensen initiatief, verantwoordelijkheid en creativiteit. Initiatief is nodig om wendbaar te zijn en met onzekerheden om te gaan. Door zelf verantwoordelijkheid te nemen kunnen mensen zelfstandig hun werk vorm geven en resultaat behalen. Creativiteit is essentieel om nieuwe wegen te zoeken in onvoorspelbare tijden. Mensen zijn hun eigen leider en iedereen kan initiatief nemen om aan een nieuwe toekomst te werken. Een blik op de toekomst genereert energie en optimisme. Als je leiding neemt, is optimisme behulpzaam om jezelf en anderen te inspireren.

Initiatiefnemers zijn mensen die de leiding nemen en anderen inspireren met hun droom en toekomstbeeld. Ze geven richting en ze geven ruimte aan anderen. Leiders vind je soms in de toppen van organisaties, maar je vind ze zeker bij de professionals met passie en ideeën. Iedereen kan initiatief nemen en een leider zijn.

Initiatiefnemers die de leiding nemen, zijn zich bewust van hun omgeving, van de mensen om zich heen en van zichzelf. Omgevingsbewustzijn is essentieel voor verandering. Je kunt alleen pro- actief handelen als je weet wat er speelt bij je klanten. Initiatiefnemers verstaan de kunst de kunst om het eigen oordeel nog even uit te stellen en eerst op zoek te gaan naar wat de ander uniek en waardevol maakt. Ze staan open voor ervaringen en gezichtspunten van mensen om zich heen. Leiders en initiatiefnemers kennen zichzelf en hun oorsprong. Het begint met het kennen en accepteren van je eigen biografie. Wat waren belangrijke plekken en gebeurtenissen in je leven, wie waren belangrijke mensen die je hebben gevormd tot wat je nu bent, wat zijn je angsten en waarin ben je prominent? Wat geeft je energie en wat geeft je rust? Wat zijn je mooiste momenten waaraan je met genoegen terugdenkt?

Om geen baas maar een leider of initiatiefnemer te zijn drie vragen essentieel: Wie ben ik en wat wil ik zijn? Welke betekenis heb ik en welke betekenis wil ik in de toekomst hebben? Met wie wil ik me verbinden en hoe ik communiceer ik met anderen? Dit zijn eenvoudige vragen. De antwoorden zijn meestal wat ingewikkelder.

Acht manieren om een verandering verprutsen

Het is heel makkelijk om een organisatieverandering te verprutsen. Je hoeft maar acht stappen te zetten.

Creëer een gevoel van urgentie

Het is een wijdverbreide misvatting dat je urgentie moet creëren om mensen in beweging te krijgen. Dit gold misschien in de vorige eeuw toen mensen dertig jaar bij een baas bleven werken en organisaties star en bureaucratisch waren. In een tijd van crisis en onzekerheid is alles al in beweging. Iedereen voelt al een noodzaak om iets te doen. Nog meer urgentie toevoegen leidt tot chaos of tot verlamming. Het is beter om het hoofd koel te houden en een toekomstperspectief te schetsen.

Laat je leiden door externe adviseurs

Als externe adviseurs een organisatieverandering overnemen blijf je zelf buiten schot. En daarmee ook uit beeld. Veranderen is dan voor anderen. Als de leiding niet zichtbaar is in de verandering dan kun je er zeker van zijn dat medewerkers geen geloof hebben in het veranderingsproces en dat je als leiding je geloofwaardigheid verliest. In een diepgaande organisatieverandering is het essentieel dat de leiding zichtbaar is, verantwoordelijkheid neemt en zelf bereidheid toont tot verandering.

Verkoop een pasklare oplossing

Kom met een kant en klare oplossing voor problemen, dan roep je zeker bezwaren op tegen de bedachte oplossing. Mensen met bezwaren en alternatieven laten hun stem horen. Dat leidt tot een kakafonie aan meningen en bezwaren. Als je de verandering helemaal wilt laten vastlopen is het handig om een compromis te zoeken of om jouw oplossing te forceren. Dat roept zoveel weerstand op dat je de verandering verder kunt vergeten. Je kunt beter werken aan gedeeld perspectief op de problemen. Dat genereert energie om gezamenlijk naar oplossingen te zoeken.

Noem het cultuurverandering

De cultuur van een organisatie is ingebed in gewoonten, werkpraktijken, verhalen en basisassumpties. Die verander je niet zomaar. Als managers praten over cultuurverandering, bedoelen ze vaak gedragsverandering. De impliciete boodschap is: “Uw gedrag deugt niet, u heeft het jarenlang niet goed gedaan en nu moet u uw gedrag veranderen”. Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden. Het gaat niet om cultuurverandering als hefboom voor gedragsverandering. De kern is om bestaande werkpraktijken bespreekbaar te maken en  je te kwalificeren voor de toekomst.

Geef mensen met weerstand aandacht

Mensen die zich verzetten tegen verandering haken af of laten juist hun stem horen. Daarmee beïnvloeden ze anderen die gaan twijfelen over de koers en aanpak van de verandering. Als je mensen met weerstand aandacht geeft, gaan ze zich krachtiger manifesteren. Daarmee beïnvloeden ze meer mensen die afwachtend worden. Om weerstand te voorkomen kun je beter aandacht geven aan kritisch-positieve mensen en hen vragen om mee te denken en anderen te betrekken bij de ideeën.

Delegeer de implementatie

Het delegeren van de implementatie aan managers is fataal voor elk veranderproces. Managers zijn de ‘wachters van de cultuur’ van een organisatie. Diepgaande verandering lukt dan niet. Het delegeren van de implementatie aan een projectgroep leidt ook  tot een desastreuze afloop. Medewerkers en leidinggevenden kunnen dan afwachten tot de projectgroep klaar is met de verandering en altijd zeggen dat ze niet begrepen hebben hoe het echt werkt. Het realiseren van organisatieverandering vergt geïnvolveerdheid van hoog tot laag en samenspel tussen alle betrokkenen.

Intervenieer waar het lastig gaat

Een briljante manier om een veranderproces klem te zetten, is om te interveniëren waar het lastig gaat. Dan vestig je de aandacht op wat niet goed gaat. Alles wat aandacht krijgt  groeit en daarmee ook de fixatie of stagnatie in de verandering. Je kunt beter interveniëren waar nog ruimte zit. Is er onenigheid over de inhoudelijke koers, ga dan eens in gesprek over het onderling samenspel. Is er een emotioneel conflict tussen groepen, ga dan eens op zoek naar een gezamenlijke ambitie. Het is de kunst om langszij te komen en daarmee de koers te verleggen om uiteindelijk je bestemming te bereiken.

Het is niet moeilijk om een verandering te verprutsen. De meeste stappenmodellen bieden daarvoor voldoende mogelijkheden. Diepgaand veranderen lukt niet met eenvoudige stappenmodellen. In onzekere tijden is veranderen een avontuurlijke tocht met reisgenoten die elkaar vertrouwen en door goed samenspel hun bestemming weten te bereiken.