Sense of Belonging

Waarom pleiten nog zoveel mensen voor het creëren van een ‘sense of urgency’ als het om veranderen gaat. Dit denken is achterhaald. In onze huidige tijd gaat het om het creëren van verlangen en een ‘sense of belonging’.

In veel managementboeken lees je dat het nodig is om een urgentiebesef te creëren voordat mensen willen veranderen. In de vorige uitgave van Managementboek magazine stond een interview met John Kotter. Die heeft er zelfs een heel boek aan gewijd. De heersende gedachte is dat mensen alleen onder druk willen veranderen. Mensen moeten oude zekerheden loslaten en daarbij moeten ze geholpen worden. Het creëren van urgentie om anderen te veranderen, is een achterhaalde gedachte. Alles is al in beweging. Organisaties veranderen doorlopend. De ene reorganisatie is nog niet voorbij of de volgende wordt alweer aangekondigd. Door de economische malaise is er eerder een te groot besef van urgentie en onzekerheid waardoor verlamming optreedt en veranderingen stagneren.

Het boek van John Kotter over urgentie is achterhaald, net zoals zijn boek met acht stappen om van veranderingen een succes te maken. Het zijn denkbeelden uit de vorige eeuw. Toen bleven mensen nog hun hele leven bij één baas. Toen waren bedrijven weinig flexibel en overwegend georganiseerd op bureaucratische principes. Toen bestond er nog een eenduidige hiërarchie. Toen werd er nog geluisterd naar de baas, of men deed in ieder geval alsof. Toen was veranderen een opgave voor managers die alles in het werk stelden om planmatig veranderingen door te voeren. De tijden zijn veranderd. Veranderen is niet langer voor anderen. Bedrijven zijn minder star dan voorheen. De arbeidsmarkt is flexibeler dan ooit en het aantal zelfstandig werkenden groeit met de dag. Het nieuwe werken leidt een grotere afstand tussen bedrijf en werknemer en draagt soms bij aan vervreemding. De huidige tijd is wispelturig, spannend en uitdagend. Daar past geen geplande en van bovenaf opgelegde verandering bij. Mensen willen best veranderen, maar niet langer veranderd worden.

Laten we stoppen met die onzin dat managers urgentiebesef moeten creëren om veranderingen mogelijk te maken. Natuurlijk, als een bedrijf in crisis verkeert, is het zaak om open en eerlijk te vertellen hoe het er voor staat. Leiders in verandering zullen een crisis altijd aangrijpen om veranderingen door te voren. Een crisissituatie kan een aanleiding zijn voor verandering maar het is geen vóórwaarde voor verandering. Een duidelijke toekomstvisie is dat wel. Minstens zo essentieel is de klantwaarde die het bedrijf wil leveren. Bedrijven die succesvol zijn in diepgaande veranderingen hebben helder voor ogen wie hun klanten zijn, wat de behoeften zijn van deze klanten en hoe ze daaraan invulling kunnen geven. Het gaat bij veranderen niet om het organiseren van een crisis, maar om het organiseren van verlangen.

Maar zelfs met het organiseren van verlangen zijn we er niet. In onzekere tijden is er een toenemende behoefte om ergens bij te horen. Het gaat het niet om ‘sense of urgency’, maar om ‘sense of belonging’. Organisaties met teveel crisisgevoelens hebben lage overlevingskansen. Ze raken op drift. In onze tijd gaat om het creëren van werkgemeenschappen waarin mensen het gevoel hebben dat ze erbij horen en een zinvolle bijdrage leveren. Het gaat erom mensen te verbinden waardoor ze samen een aanlokkelijke toekomst kunnen realiseren. Bedrijven met een helder toekomstbeeld en een krachtig samenhorigheidsgevoel hebben in onzekere tijden de beste kansen om te overleven.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

*