Website “Veranderen als samenspel”

Bij het boek “veranderen als samenspel” is een uitgebreide Nederlandse website beschikbaar met inspirerende casestudies, testjes, videoclips en filmsuggesties. Ook zijn er kant-en-klare presentaties te downloaden die je zelf kunt gebruiken in je werk of onderwijs. Docenten en opleiders kunnen een handleiding aanvragen voor hun eigen opleiding. Met de de code voorin het boek kun je alle informatie op de website raadplegen en gebruiken.

Er is ook een Engelse website beschikbaar.

 

Veranderen als samenspel

Hier tref je een animatie aan over mijn nieuwe boek ‘Veranderen als samenpel’

Maatschappelijke organisaties veranderen

Over verandermanagement zijn boekenkasten volgeschreven. Op zich niet vreemd, want het is een van de moeilijkste thema’s in het bedrijfsleven. Wel is het vreemd dat er voor mensen in maatschappelijke organisaties nog zo goed als niets over dit onderwerp verscheen. Daarom nam ik het initiatief om een boek te schrijven over veranderprocessen in maatschappelijke organisaties in de non-profit sector. Met dit boek wil ik professionals, managers en bestuurders ondersteunen zodat ze een succes maken van veranderingen in hun organisatie. Het boek Veranderen van Maatschappelijke Organisaties is inmiddels verschenen. Aan het boek ligt acht jaar onderzoek en vier jaar schrijven ten grondslag. Het is dan ook best dik geworden met zes theoriehoofdstukken, acht praktijkverhalen en twee hoofdstukken met reflecties en conclusies. De praktijkverhalen raken aan belangrijke maatschappelijke velden zoals onderwijs, gezondheidszorg, jeugdhulp, veiligheid, wonen en leefbaarheid. Hier vind je de inleiding en inhoudsopgave

Angsthazen

In de jeugdzorg is veel gaande. Professionals doen hun uiterste best om bij te dragen aan de toekomst van kinderen. Dat is niet altijd eenvoudig. Neem een modaal multiprobleem gezin. Vader is aan de drank en slaat ma. Ma is daardoor in psychiatrische behandeling. Zoonlief van 9 is uit huis geplaatst vanwege de onveilige situatie thuis. De zoon van 14 weet zich te redden. Hij is klaar met school (vindt hij zelf) en erg blij met zijn nieuwe scooter (waarvan niemand weet hoe die daar aan komt). De dochter is ondergebracht in een veilige omgeving omdat ze onder invloed staat van een loverboy. Dit gezin krijgt hulp van 12 hulpverleners in jeugdzorg, bijstand, buurthulp, schuldhulpverlening, geestelijke gezondheidszorg, maatschappelijke werk en van mensen uit het onderwijs, de politie en de woningcorporatie. Het gezin heeft te maken met het beleid van zeven ministeries. Dat leidt tot veel beleidsdrukte. Professionals in de jeugdzorg raken daardoor bekneld en het gezin is er niet mee geholpen.

Om de uitwerking van het jeugdbeleid te ervaren nodig ik vijftien rijksambtenaren uit om een middag een probleemwijk te bezoeken en in gesprek te gaan met probleemgezinnen. Dat leidt tot een heftige discussie. “Ja maar, dat kan zo maar niet”, is de eerste reactie op mijn uitnodiging. Dat maakt me nieuwsgierig en ik vraag door. De argumenten zijn talrijk. Enkele argumenten gaan over de eigen rolopvatting: “Het past niet in mijn taak; daar zijn andere mensen voor; maar ik weet al hoe het daar gaat; dat staat niet in mijn functieomschrijving; daar heb ik geen opdracht voor; dat is toch niet strategisch; daarvoor krijg ik echt geen ruimte; daar heb ik geen budget voor; daar heb ik geen tijd voor want we moeten door”. Er zijn ook  argumenten die een zekere onmacht onthullen: “Ja maar, als ik dan verwachtingen wek die ik niet kan waarmaken…; of: Ja maar, als ik er dan iets mee moet en het past niet in het beleid…”. Andere tegenwerpingen duiden meer op angst: “Dat heeft toch geen zin, die mensen vertrouwen de overheid toch niet; Ja maar, als je daar dan journalisten tegenkomt…; wie garandeert dat het niet gevaarlijk is als we die wijk bezoeken?”.

Jammer, wat ik had al een busje geregeld om samen op pad te gaan en ervaringen te delen. Kennelijk is het niet vanzelfsprekend om eens te gaan kijken waar beleid effect moet hebben. Onbevangen waarnemen op de plek der moeite is naar mijn idee de basis van strategisch handelen. Hoe kun je beleid ontwikkelen, als je niet weet wat er gaande is?

De discussie ging verder. Hoe zou je dan toch de plek der moeite kunnen betreden zonder als ambtenaar klem gezet of bedreigd te worden? Dat bleek wat lastiger om te bedenken, maar gaandeweg ontstonden meerdere ideeën: “Als we niet als groep gaan en eens gewoon op een bankje op het plein gaan zitten, dan zie je toch ook veel en je komt vast vanzelf in gesprek; je kan natuurlijk gewoon na schooltijd op het schoolplein gaan staan en met de ouders praten die hun kinderen komen afhalen; ik vind het wel leuk om er een fotoproject van te maken en dan mensen vragen om ook van mij een foto te maken; op de markt kan je misschien gewoon vragen wat de wijk aantrekkelijk maakt; of gewoon een patatje halen in die snackbar die al vijf keer overvallen is en het daar rustig opeten; Ja, of naar een Marokkaans theehuis of Turks restaurant om rustig te zitten; we kunnen vast wel met agenten praten en mensen van de woningcorporaties; ik wil best wel gaan voetballen met jongeren, is er daar geen voetbalveldje?”.

Uiteindelijk was het eenvoudig om op verkenning te gaan, mensen te ontmoeten en gesprekken aan te gaan over wat er speelt in de wijk. Het is niet bij één bezoek gebleven. Het uitwisselen van ervaringen was stimulerend om anders over de eigen rol en de beleidskolom te denken. “Op een gegeven moment zaten we gewoon bij de mensen thuis. We werden gewoon uitgenodigd op de thee en hebben een prachtig gesprek gevoerd. Toen ze vroegen wat we deden, hebben we verteld dat we ambtenaren waren en dat we zelf wilden ervaren wat de problemen waren. Ze zeiden toen: dan zijn jullie goede ambtenaren want jullie zijn tenminste echt geïnteresseerd in gewone mensen”.

Als je niet op verkenning gaat, niet onbevangen kunt waarnemen en het gesprek niet aangaat, blijven opvattingen bestaan en krijgen nieuwe ideeën geen kans. Onbevangen waarnemen en gesprekken aangaan, is zeer strategisch als je naar oplossingen zoekt voor maatschappelijke problemen. Daarom heeft een goed strateeg het ook nooit druk. Die heeft tijd om op pad en in gesprek te gaan.

Strategisch handelen is best eenvoudig als je onbevangen de plek der moeite durft te betreden. Dat hoef je niet te doen als beambte of functionaris. Je kunt ook gewoon interesse tonen en als mens in gesprek gaan. Ambtenaren zijn immers ook gewoon mensen en hoeven geen angsthaas te zijn.

Betrokken besturen

Als bestuurder ben ik betrokken bij het reilen en zeilen van maatschappelijke organisaties.